年末将至，作为企业培训管理者，在开展2016年培训需求调研和计划制定的过程中普遍遇到各种各样的技术性难题。比如，如何做到培训计划与战略目标与业务需求相结合，实现培训工作的价值最大化？如何进行数据收集和需求分析? 如何编写培训需求分析报告，并将分析结果用以指导下年的培训计划？如何将培训评估的理念和工具嵌入到培训需求分析这个环节？这些问题导致了企业虽然每年都做需求分析和培训计划，但是仍然感觉乏善可陈。众所周知，培训需求分析是整个培训价值链的起点，需求分析的结果将决定培训的重点和方向，培训资源的使用和分配，同时将作为培训效果评估的依据。因此，精准地“把脉”培训需求，将是培训万里长征中的首要一步。

第一步，聚焦培训“压力点”

什么时候应该开展培训需求分析？一般来说，培训“压力点”会有三个来源。第一，组织中存在一些绩效问题亟待改善。如销售业绩下滑、客户投诉率上升、员工频繁流动、质量事故频发，这些绩效问题会影响公司正常的生产经营活动，或者降低组织整体的运行效率，势必成为业务部门管理者头疼和关注的要事。培训部门要发挥“业务伙伴”的角色，就必须介入类似绩效问题的根因探讨和解决对策的制定中，思考培训能提供哪些支持作用。第二，组织中发生了一些变化。这些变化大至企业变革转型、并购、重组、战略联盟等重大经营决策，小到某项规章制度或操作流程的更新，或者是引入新的设备设施。要接受新事物前提要具备新观念、新技能，培训在这些领域大有用武之地。第三，组织中总是存在更高的期望。如期望业绩节节攀升，管理系统日臻完善，员工素质与时俱进等。虽然没有出现明显的业务问题，但组织为了长远发展，必须挑战更高的目标。

接下来要思考的问题是，如何将培训工作与组织的“压力点”挂钩？也就是培训职能如何与战略目标、业务需求相联系？绩效改进技术就是连接培训与业务的桥梁。所谓绩效改进，就是系统地分析绩效差距的原因，并有针对性的采取高性价比的措施/解决方案来消除差距的过程。之所以要引入绩效改进，是因为培训并非灵丹妙药，包治百病，它仅仅是改善绩效问题的手段之一，因期望值过高造成培训效果不佳的案例早已屡见不鲜。绩效改进由此成为培训或HR战略转型，成为HRBP的方法论。

绩效改进模型认为组织中存在四类需求，这四类需求相互联系，逐层推导。其中，业务需求是组织为了获得成功而必须达到的业务目的和目标，是可以量化的。如市场占有率、销售业绩增加、客户满意度、营业利润等，它是最高级别的需求，其他所有需求都应该发源于它。绩效需求是为了完成组织业务目标和经营战略，个人或团队必须要做出的行为和成绩。绩效需求最直接的表现就是KPI，包括产品、质量、销售等。工作环境需求（组织内部环境）包括激励制度、工作流程、工作氛围等软环境，及办公设备、生产设施等硬环境。员工能力需求指个人的知识、技能、体能和智商等。

这四类需求中，业务需求和绩效需求直接使业务或组织受益，关注结果达成，属于战略性工作；工作环境和员工能力需求致力于消除影响绩效达成的障碍，聚焦原因的分析和设计解决方案，属于战术性工作。绩效改进的思维模式是组织往往不能直接满足战略性需求，而是通过先满足战术性需求，去支撑战略性需求的实现。培训跟这四类需求如何挂钩？事实上，培训仅仅能满足战术性需求中的员工能力需求，工作环境需求需要靠其他的干预手段去满足。

下图清晰地展示了工作环境和员工能力所包含的要素和维度。

第二步，制定培训需求调研计划

培训需求调研计划中应包括成立需求分析项目小组、确定调研的内容和对象、选择调研方法、开发调研工具、明确参与人员的分工、制定调研时间计划和费用预算等。

调研对象可从组织、任务、个人三个层面来考虑。组织层面包括公司领导、业务部门高管、自己的上级；任务层面包括需求提出部门、人力资源部、目标学员上级、与任务相关的部门和单位；个人层面包括目标学员、与学员工作相关人员。

调研方法有文档分析法、问卷调研、一对一访谈、小组访谈、观察、关键事件法等。其中，最常用的方法是文档分析法、问卷调研法、一对一访谈法。几种调研方法各有其优缺点和适用情形，在实施调研过程中可根据实际情况灵活组合调整。从实践经验来说，通过与企业高管、业务部门主管等关键人群进行一对一访谈能挖掘更多、更准确的培训需求，是比较有效的方式，但同时对访谈者的访谈技巧要求很高。问卷调研和其他的调研方式可作为补充和参考信息。

另外，在设计访谈提纲和调研问卷时，应明确调研内容。即希望通过调研收集哪些信息、这些信息对后续的需求分析和计划制定有哪些帮助作用，以此删除无关或不必要的问题，浪费时间和资源，影响调研效果。

第三步，收集需求信息

制定培训需求调研计划后，需具体实施以收集培训需求信息。在这个阶段，通常可能出现以下问题：

被调研人员不予配合，或者应付了事。这是由于思想认识不统一，培训部门和业务部门对培训需求调研的目的、内容、方法认识不统一，导致协作困难。

调研方法和工具欠合理。调研的过程中发现调研工具不够严谨甚至漏洞百出，使被调研者不知道如何配合或产生抵触情绪，无法准确地获取所期望的信息，这与最初工具的设计与开发密切相关。

调研流程不顺畅。比如调研时间的安排不合理，沟通反馈的机制和流程不顺畅。

人员能力不匹配。调研人员的访谈能力、数据统计分析能力、沟通能力等不足，影响了需求调研的顺利开展和分析结果的准确性。

以上问题需要在制定调研计划时进行周密的考虑，并提前做好相关的风险防范措施，提升调研人员的专业能力。

第四步，开展培训需求分析

在培训需求分析阶段，认同度最广的培训需求分析模型当属 Goldstein模型。该模型将培训需求分析系统化，分为组织分析、任务分析和人员分析三个部分。

组织分析是确保培训符合组织的整体目标与战略要求。通过组织分析确定哪些部门和部属需要培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析能确定工作岗位的各项工作任务，并定义各项任务的重要性、频繁度和困难度，明确完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析是分析现有绩效水平与完成任务的标准要求之间的差距，或员工现有技能水平与期望水平的差距，确定谁需要培训，以及需要怎样的培训。

Goldstein模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点是将培训需求分析看成一个系统，通过组织、任务、人员的需求进行整合，使培训需求分析更加全面化，分析结果更加科学化。由于该模型没有提出简单实用的识别工具，在操作上有一定的困难，这需要根据组织需要与其他理论或分析模型相结合使用。如运用上文提到的组织需求的四个层级来进一步区分需求信息、用DACUM方法来开展任务分析等。