通常情况下，一门课程选定了主题进行课程开发的第一步就是做需求调研，就好像你决定了去一个地方旅行，去之前你需要了解那里的天气、观光点、人土风情、住宿车程，你也可以来一场说走就走的旅行，然而这样的旅行结果往往与你的初衷背道而驰。通过需求调研，你才能明白你要开发的课程要解决的真正问题是什么，要产生的实际价值是什么。在需求调研的过程中你需要搞清三类问题。

第一类是需求的来源
企业的需求来源一般有三类，首先是公司高层，一般这类的需求和公司的战略和发展方向有关。其次是公司的业务层，一般是希望通过培训提高人员能力，从而提升人员绩效。最后是人员的发展，随着公司的壮大，越来越多的人需要担任新的职务，走上新的岗位。为了使员工更好地适应新岗位的要求，一般需要对他们组织培训。
第二类是培训的人员
即培训对象是谁，是基层操作人员、中层管理者，还是高层领导。
第三类是问题现状与期望目标
这个问题主要是搞清培训对象遇到了哪些问题和困难，问题和困难发生在什么情景或场景下，他们希望通过培训达到怎样的目标和结果。

想要搞清以上三类问题，你需要与课程相关人进行深入交流，怎么做？接着往下看吧！

一
定范围，找对人群是关键

 在做需求调研的过程中，抓住关键人群是决定调研成败的关键。在进行需求调研时，以下四类人群是重点人群。

权威性人群：指部门主管、直线经理或公司高层领导等。任何一个公司都是少数人决定着一个组织的发展和命运，这少数人就是公司的管理层，清楚地了解他们对于培训的期望和需求，是决定调研成败的关键。同时，在进行培训需求分析时，可能会对员工的日常工作行为产生一定的影响。赢得组织的支持也是整个培训需求分析过程中的关键环节。在调研时，建议对这类人群尽可能全面地覆盖。

代表性人群：指工作在一线，具备实践经验的员工。在调研一线员工时，尤其要关注绩优员工。根据二八法则，20%的核心骨干完成了公司80%的经营业绩，满足了这类人群的需求也是满足了公司核心人群的需求。

特殊性人群：指业绩较差的员工。通过他们与绩优员工的对比，可以发现阻碍业绩提升的问题点和培训需求点。

协助性人群：指客户、外部供应商或者离职员工。之所以被称为协助性人群，是因为他们并非公司内部资源，需要在调研时创造机会接触到他们。这类人群的访谈对于全方位观察和判断问题有帮助作用，不过访谈这类人群对调研访谈人员具有相当大的考验。

二
做访谈，探究病因要全面

    当面访谈法像门诊看病，在门诊看病时，医生可以根据患者的实际情况做出相应的调整。在访谈过程中，调研者能够充分了解被调研者的需求、困惑和建议，还可以根据现场情况及时调整思路，对被调研者提出更深入的问题。这种方法的难点是收集到的信息分散，得到的数据整合和分析难度大，对于访谈人员的亲和力和沟通能力要求高。当面访谈是培训师的必修技能，一般在访谈关键人物或萃取专家经验时使用。

成功完成一次当面访谈要经过三个阶段：准备阶段、实施阶段和跟进阶段。

（1）准备阶段

凡事预则立，不预则废，当面访谈开始前必须要做好充足的准备。当面访谈的核心是设计的问题能否挖掘出被调研者的实际问题和真正需求。一个好的培训师，必须是一个设计问题的高手，通过提问了解被调研者最真实的想法和期望，从而发现问题背后的问题，最后获得解决问题的方法和建议。在访谈中，可以通过以下五种类型的问题，对被调研者进行提问。这五类问题分别是：事实性问题、需求性问题、结果性问题、探索性问题和确认性问题。

事实性问题。在调研时，要首先提问一些简单问题，事实性问题就属于这类问题。在事实性问题中，一般会询问被访谈者的工作内容或直接询问他们遇到的困难或难题。通过这类问题，会让被访谈者感觉到调研和他们有密切关系，从而引导其更好地完成调研过程。例如：

        在下属与您进行沟通的过程中，他们经常出现的问题有哪些？请举例说明。

        您目前在工作中遇到的困难有哪些？请举例说明。

        请描述一下目前您的部门或团队面临的最重要的业务机会有哪些？

需求性问题。直接询问被访谈者对于培训有哪些需求，或者说需要通过培训帮助他们解决哪些问题。例如：

        员工需要学习哪些新技术或新知识，才能满足组织的新战略或新目标？

        您希望通过此次培训提升员工哪些方面的能力？

        为了提升工作业绩，您希望得到哪些方面能力的提升？

结果性问题。询问被访谈者用什么标准来判断问题改善或能力提升。这类问题是调研的关键问题，务必要深入了解权威性人群的期望和衡量标准，这将直接影响培训后的效果评估。例如：

        在您描述的问题上，希望培训后看到哪些改变？

        您期望培训后学员有哪些行为变化？

        您判断学员行为改善的依据是什么？

探索性问题。这类问题帮助访谈者获得额外的、深层次的信息。访谈者通过提出探索性问题，可以找出最有可能导致问题产生的根源。只有找到问题的真正原因，才能知道培训是不是恰当的解决方案。在被访谈者回答问题的过程中，当遇到回答不清楚或需要深挖时需要使用探索性问题。例如：

       关于**问题，您能再具体说一下吗？

        您能对刚才的问题再举个例子吗？

        您认为是什么原因造成了现在这样的结果？

确认性问题。这类问题是确保你的理解和被访谈者的理解保持一致。确认性问题有助于保证访谈者理解的准确性和后续的总结跟进，建议在每次听完重要问题的回答后，及时进行确认。

通过确认性问题来理解被访谈者的回答，并完成初步思路的整理。这就像上学做模拟考试题，在答完题后看一下正确答案，做到及时了解自己正确与否。例如，你可以在访谈过程中与直线经理确认现有问题是由于员工知识与能力的缺失造成的，还是由于环境、市场、制度等原因造成的，为后期判定培训影响域打下基础。例如：

         对您刚才表达的内容我的理解是：您希望通过培训，让员工在卖场能够有针对性地为客户推荐新产品，并清晰地说出新产品的卖点和对客户的价值，是这样吗？

        您刚才提到的这些问题非常重要，我理解您最希望通过这次培训解决的问题是……

在访谈过程中，尽量多使用开放式问题来获得被访谈者更多的答案。在一些理解不清晰或者需要确认的地方，可以使用封闭式问题。

（2）实施阶段

实施阶段主要按下述三部分进行。

开场问候。介绍此次访谈的目的和时间安排，对被访谈者的参与表示感谢。例如：

您好，非常感谢您能抽出宝贵时间接受我的访谈。此次访谈的目的是……这次访谈预计30分钟完成。

在做完开场寒暄后，可以总结之前收集的资料，并征询意见，看自己理解是否正确。这样既可以表明你是做过精心准备的，也可以确定自己之前的调查的准确性。一般情况下，这样做会产生比较愉快的沟通环境且减少沟通误差，同时也有助于你问出有深度的问题。

访谈实施。在访谈的过程中，一个个好的问题像一颗颗玉珠一样，只有穿起来才是一根美丽的项链。访谈过程中，创造和谐的沟通氛围是访谈成功的关键。当然，作为访谈者，可以根据现场的实际情况来调整问题顺序，并适当增加一些问题。

告别感谢。感谢被访谈者的配合，并说明如有不明白的地方可能还会打扰他，希望他能够继续配合。例如：

感谢您的配合，耽误了您不少的时间，今天的访谈收获非常大。我会尽快整理一份访谈报告发给您，如有什么错误或不周全的地方，还请您多多指教。

（3）跟进阶段

在访谈结束后，需要总结访谈结果，并给访谈对象写一封感谢信，内容包括：感谢被访谈者配合和对访谈关键内容点的总结。对访谈结果的总结，首先，能够帮助访谈者对所获知的内容进行反思，起到加强记忆的作用；其次，通过邮件或书面的形式与被访谈者确认你理解的正确性，如有疏忽或者遗漏的地方，也可以请被访谈者为你及时修正和补充；最后，通过对被访谈者表达感谢建立良好的沟通关系，为后续工作的开展打好基础。

你可以这样写邮件的开头：

***，您好。感谢您在百忙之中抽出时间接受我的调研，我们的讨论结果对接下来的培训有很大的启示和帮助。在此附上我总结的几个关键点，若有遗漏或理解错误的地方请您给予指正。