周万亮■ 文/   资深培训顾问、北京人力资源经理委员会副秘书长

 

领导不是一种职务，而是一种选择。“在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关”。

 

 

       课程导读

 

       思考一：只有领导才需参加领导力培训吗?

       案例1：IBM的全员领导力培训

       思考二：领导力培训需要对症下药吗？ 

       案例2：上海通用汽车与战略呼应的领导力培训

       案例3：IBM的业务领导力模型

       案例4：“三星新经营”推进者领导力培训

       思考三：领导力培训要不要计算投入产出？

       案例5：通用电气对管理发展学院投资

       案例6：三星的地域专家制度

       案例7：IBM对待领导力培训

       思考四：领导力培训的方式

       案例8：通用电气领导力培训中的“群策群力”

 

       在一次领导力培训课程中，有位人力资源总监说起上个月毅然辞职的销售经理仍心有戚戚：该经理在公司做了八年，销售业绩非常好，三个月前获得升迁，没想到的是，这么短的时间就提出了辞职，而且没有任何挽留的余地，其辞职原因仅仅四个字“水太深了”。与客户打交道如鱼得水的优秀独立贡献者，被提拔后不幸倒在了公司内部的“深水”里，这让人瞬间回想起1968年管理学家劳伦斯·彼得的发现：在一个等级制度中，每个职工趋于上升到他所不能胜任的地位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。

       提拔了一个不称职的经理不仅毁了一个明星员工的职业生涯，也可能毁了一群人和一个团队，这既是个人的责任，也是组织的责任。一些优秀的企业为了打破彼得定律的制约，在领导力培训方面做出了很多探索，帮助优秀的独立贡献者成功地转变为团队贡献者。但这些年与外企、国企、民企等各类企业的交往中，这样的情景总是一再地出现。在职业化素养的培训中，参加的员工或管理者总是说：我们的领导更需要参加这样的培训。在领导力提升的培训中，学员又表示，要是早十年参加这样的培训就好了。我们究竟该怎样对待领导力培训这一永恒的话题？

 

        思考一：只有领导才需参加领导力培训吗?

       在领导力培训领域，针对不同层次的领导者，课程的设置也有所区分。比如，新任领导者、中层领导者、高层领导者等，由于所处的层级不同，所担当的职责也不同。通过分层次的领导力培训，能更有效地服务这些学员的要求和组织的需求。我们需要进一步思考的是：是否只有管理者和领导者才需要参加领导力培训。

       当人们满足于“领导就是通过他人完成事情”的定义时，领导力培训主要面向有一定职务的领导者无可厚非，但如果将领导力定义为“在原则基础上，践行共享的价值观，实现组织的共同目标”，领导力培训就不应仅限于拥有头衔的领导者，而应该面向全体员工。而且，人的终极领导不是上级，而是自我。

       案例1：IBM的全员领导力培训 

       IBM，一直强调价值观是公司之魂。在塑造灵魂的过程中，全球IBM人都发挥了领导力。2003年IBM全球员工同时联网，加入讨论，这个讨论是混乱的，但也充满激情和争议。而结果是，产生了IBM全新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。

       顺应IBM转型的需要，2004年领导力培训从只针对领导者，到分为针对领导人和基层员工，强调“每个员工都要成为领导者”。到2010年，当第三个领导力框架出台时，针对的对象已经变成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。

       当每个人都视自己为领导，都自我驱动自我激励的时候，组织才能持续地发展。不要到被迫变化的时候才变化，不要在当了领导之后才参加领导力培训。

 

       思考二：领导力培训需要对症下药吗？

        

       笔者最近为某大型企业集团做领导力培训，根据前期与人力资源部的访谈和中高层领导访谈所掌握的核心点，设计了如下的测评问卷，并进行360度调查（见图表1）。

       问卷主要是针对该企业目前中高层领导所面临的现实问题，比如：如何改变思维和态度，如何提高执行力或激发部下的积极性等。问卷回收后，发现自我认知与他人评价有很大出入，尤其是“我视部下为我的工作伙伴”“我重视一线员工的意见和建议”“我了解并理解我的每一个部下”“我常和部下讨论他们的目标和现状等”等相关要素，作为领导者的自我认知与部下评价的反差格外明显。经过培训，参与者对自身的这些盲点有了全新的认识。触动越大，改变的愿望越强，培训的收获越大。所以领导力培训需要对症下药，即解决短期内亟待改进的问题，这是很多企业的现实需求。

       当然，领导力培训不能停留在这一层面，不仅要治标，还要治本，即要服务于公司的战略，帮助推广公司的核心价值观。所以，领导力培训的对症下药，不仅是对“短期的症状”，更要应对“长期的可能出现的潜在的症状”，不仅要治病，更要保健；不仅需要西医的“手术刀”，更需要中医的综合调理，以确保企业的可持续发展。

       案例2：上海通用汽车与战略呼应的领导力培训

       当美国通用汽车风雨飘摇的时候，太平洋西岸的上海通用汽车却保持了相对平稳的发展势头，除了良好的中国市场环境等因素，与战略相呼应的领导力培训功不可没。

       1997年成立的上海通用汽车，从2004年至今8年间，公司战略分别经历了“品牌差异化”“三大基本使命二次创业”“创变求新追求卓越”“集成优势创领未来”等阶段，而从图表2中，能强烈感觉到领导力培训的设计与公司战略的丝丝入扣，而且该项目覆盖了从班组长、新任经理、资深经理、高层领导各个层面。战略不是挂在墙上的，也不是装在塔尖上几位领导的脑袋里，而是通过领导力培训真正落地转化为结果的。

       案例3：IBM的业务领导力模型

       IBM的领导力培训如图表3所示，也紧紧围绕着战略、执行、市场结果进行。

       案例4：“三星新经营”推进者领导力培训

       战略是如何让企业从此岸到达彼岸？要确保企业基业常青，除了正确的战略，还要靠原则、价值观支撑。所以领导力培训不仅要解决现实问题和中长期战略问题，更要为企业的基业长青造就深层的内核——价值观和经营理念。

       当人们谈论三星品牌的快速提升时，说的更多的是“三星数字时代”战略的力量，很少提及耀眼战略背后的领导力培训。1993年，三星在德国法兰克福召开会议，拉开了“除了老婆孩子，一切皆变”的新经营的大幕，“三星新经营”的领导力培训在全球次第展开。笔者1995年加入三星中国后，也能感受到“三星新经营”培训的别具一格和独特路径。在为期三周的“新经营”领导力培训中不仅有三星经营策略，三星历史与现状，新经营实践范例，变化从我做起，优秀员工变化范例等内容，还有社会礼仪规范和行为规范，个人修养和素质，访问个人家庭并住宿，访问釜山、昌原、加川、巨济、晋州等地三星各法人企业，参观三星湖岩美术馆等大量交流活动。三星经营宗旨“以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献”和三星人精神“顾客共存 挑战世界 创造未来”这样的标识随处可见。作为三星中国当年的人力资源管理者和公司内讲师，在培训传播和推进三星新经营的过程中，对图表4这张路径图有了更深切的理解。

       “恢复人性美与道德性，遵守礼仪规范和行为规范”，这句带着鲜明东方儒学思想传承的提法当年对我的触动可用震撼来表述。因为专注质量改善、全球化、组合化，提高效率和竞争力，容易理解；但要求“恢复人性美”似乎与经营离得太远。在危机迫在眉睫的环境下，一个企业把人性和道德置于企业经营如此核心的位置来强调，最终成就21世纪超一流企业。在学习、研究、培训过程中，越来越理解这张图的力量，尤其是人性和道德的力量。

       企业的问题，归根结底是人的问题。转眼二十年过去了，三星在追寻梦想的路上已经实现了里程碑式的跨越。在这个过程中，质量、创新等战略功不可没，但领导力培训对人性美对价值观的传播和塑造才是冰山下最核心的部分。

       通过上述几则范例，我们发现领导力培训不仅“治病”+“治标”，关键能“治根”+“治本”——造就企业百年基业之本。韦尔奇当年在克罗顿维尔面向从全球各地来的领导者，讲得最多的就是企业价值观了，韦尔奇自己回忆由于讲得太多，每次一提到价值观几乎要吐，但他仍强迫自己不断地灌输不断地重复。甚至“坦诚”这个话题，韦尔奇就给通用电气的听众们讲了足足20多年。

 

       思考三：领导力培训要不要计算投入产出？

 

       培训评估和培训的投入产出比一直是培训界的难题，但有些企业已经不再为该难题所难了。 

       案例5：通用电气对管理发展学院投资

       据GE管理发展学院主任诺尔·蒂奇回忆，当GE在几乎所有部门一致削减成本的时候，反而投资4500万美元在克罗顿维尔兴建一栋建筑物及改善原有设备——这个决定让一些GE人大感不悦。虽然有人抗议，但是韦尔奇还是坚持他的决定，他坚信投资在诸如管理训练等提高未来生产力的做法，完全符合精简组织的要求。GE定期核准这个部门高额的年度预算，即使这些投资的报酬率根本无法计算，韦尔奇却相信这些投资绝对会有回收的一天。

       案例6：三星的地域专家制度

       哈佛商学院曾派专家到三星调研并采集案例，给他们留下至深印象的是三星地域专家制度。所谓地域专家，是三星为落实全球化战略的重要举措，即通过公司内部选拔，将部分优秀管理者派驻海外某个国家，学习这个国家的语言，了解风土人情，结识当地人脉，考察当地的市场经营等。三星在一个地区专家身上的花费一年需要1亿韩元左右（约60万人民币），14年间陆续向60多个国家700多个城市派遣了2800名职员，投资大概有3000亿韩元（约18亿人民币）。对这笔巨额花销，有人怀疑有人批判，但高层始终认为这是对未来的一种战略性投资。事实上，他们所搜集的关于全世界的资料几乎超过8万件，有关60个国家700个城市的信息和照片达到11万件，其信息基础强大到几乎与美国FBI相比肩。当别的企业尚未意识到新兴国家的巨大商机时，三星已经构建市场攻略，抢占先机，而且在投资经营后，很快融入当地。这种领导力培训的卓越成效已很难用财务数据来说明，也值得一切希望在全球布局的企业深思。

       案例7：IBM对待领导力培训

       在IBM，领导力的培训从测评到学习到成长，是没有任何考核的。除了当事人自己，没有人能看到这个测评结果。人力资源部门提供学习资源，一切都靠自己的努力。在IBM，领导力发展是个人的事情，不是公司的事情。而如果自己没有一个长期的目标，只看短期和眼前，那就很难在IBM成功。IBM从来就没有计算过对领导力培训的投入产出，也从来没有怀疑过最终的产出，百年基业和行业领先地位已经说明了一切。

       思考四：领导力培训的方式

 

       目前培训界所使用的培训方式大致有：讲授法、案例研讨法、角色扮演法、视频观看研讨法、游戏法、体验法等不一而足，领导力培训相对带有更强烈的自我驱动自我领导的特色，所以在培训师的主导下，自主寻找问题、自主寻找思路的研讨方法更有指导意义，在通用电气公司，将这种培训方法称作“群策群力（Work-Out）”。

       案例8：通用电气领导力培训中的“群策群力”

       “群策群力”的五个议程如图表5所示，各个重要角色分工如下：

责任人：要为本次研讨的所有相关部分负责的高级主管，要负责选定重点课题，并确定目标标准。责任人要参加代表会议，对培训中的每一个创意做出切实可行的最后裁决，并敲定执行后续工作的人选。

       顾问：协助负责人决定目标，一起筹备“群策群力”，配合各组组长、主持人和其他角色来贯彻落实培训中所形成的决定。

       主持人（讲师）：协助顾问责任人准备及主持“群策群力”的培训，与各组长开会，控制会议流程。

       组长：负责准备每一组的“群策群力”，带领小组集思广益，规划流程，并确保工作计划能顺利执行。此外，他们还要定时聚会，以汇报进度与心得。

       组员：即培训学员，是“群策群力”的核心。他们在培训前就需要搜集一些相关资料，培训中在讲师和组长的带领下，参与小组讨论，通过头脑风暴等方式最大程度地激发创意，解决企业所面临的实际问题。

       “群策群力”的负责人不一定是高层领导；相关最高领导参与头尾，中间回避，便于头脑风暴的充分展开；按照效益度和难易度对思路和创意综合评判；在最终裁判会议，能决断的要当场拍板，不能决断的要拟定时间表。 

       “群策群力”作为一种顾问式培训，不是培训师直接告知学员是什么，而是创造适当的环境，让学员们自己去发现去解决（“为什么”和“怎么办”）。

       领导不是一种职务，而是一种选择，“当你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关”。组织为了帮助领导者担当起这一重任，需要不断强化领导力培训，投入更多的资源、覆盖更多的人群、采用更有效的方式、推进更核心的价值观塑造，只有这样标本兼治，才能促进人的可持续发展和企业的可持续发展。