“我们需要执行力的培训“
“员工沟通能力太差了”
“我们需要提升销售技巧”
作为培训人（培训经理、培训机构或
培训师），您是否每天在面对着这样模糊的培训需求（姑且称之为需求）？您的第一反应是什么？马上找合适的培训课程，快点找很牛的
培训师，亦或是再多问几个问题？
什么是培训需求呢？需求一定是来自于差距，想要解决什么问题或者在哪些方面做得更好。是为了弥补理想与现实之间的差距。
如何识别真正的业务需求，问卷是最不靠谱的方法，我建议的方法还是面访，接下来三个问题和大家一起探讨：
一、所有的业务需求都是培训能解决的吗？
答案显然是：NO！那么什么样的需求是培训可以解决的呢？倡导培训经理要做绩效顾问，那绩效问题的产生都与哪些因素有关呢？给大家展示一个三维诊断模型：
（这个模型里工作任务、能力和意愿三个词来自于《情境领导》这门课，这门课中讲的是针对员工接受一项具体工作任务下的准备状态，有需要内训的可以跟GHR微信后台联系。我这里扩展到绩效问题诊断中）
我认为一个组织要解决三个问题：干正确的事（工作任务）；正确的干事（能力与方法）；有人愿意干事（意愿）。
1、工作任务：哪些因素又影响了能否干正确的事呢？包括战略制定与分解、流程科学清晰性、制度合理有效性、职责分工合理清晰性。如果这些解决不了，那员工就做不了正确的事，方向错了，其他都错了。也会出现做事时不顺畅，错位越位缺位等情况。
2、能力：影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和员工辅导。组织架构奠定了组织的能力基础。而很多时候我们招的人都不合适，还寄希望于培训解决问题。同时员工能力提升首先是主管的事，主管不辅导下属而交给培训部门。
3、意愿：意愿问题，相信是很多时候员工执行力不到位的根本原因。这包括企业文化（公司机制），职业生涯，绩效薪酬，综合激励和领导风格。如果员工没有意愿，他有十八般武艺也不愿意使出来了。
这个模型是一个培训经理心中要有的一个综合性模型。经这个模型一走，相信很多问题的发生都不是员工能力引起的。那咱培训就不能做了吗？显然不是，如果确实是流程问题，那么我们可以帮助主管部门开展流程梳理的培训；如果是员工辅导不到位，我们可以引进中高管辅导能力提升的项目。
哪怕最后对方要求上的课也上了，但是可以用这个模型帮助对方认识到问题所在，降低对方期望。
二、我们为什么要进行需求访谈？
访谈仅仅是为了获取学习需求吗？当然不是。那样的话，我们的访谈会产生大量的浪费。
3个核心假设：
- 被访谈者尤其是业务主管一定是决定和评价这个项目成败的关键人物
- 被访谈者一定拥有一些培训资源，如培训（业务）经费、该领域的专家、或其他专家的信息
- 培训项目的成功需要有Sponsor（s）
所以这个访谈就不是这么简单了，好不容易得到一次好好聊一次的机会。你还不得借这个机会好好挖点东西出来。所以面访可以有4个目的，如果最后你能让这个人成为你的Sponsor，那咱离成功就更进一步了。
三、怎么访谈才最有效呢？
高大上的业务需求挖掘6步法来了，直接上干货吧。
干货很干，6个步骤19个动作，看起来清晰简单，做起来实足不易，需要加强练习。有几个问题给大家澄清下：
1、前期准备奠基础
不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现咱的专业度。甚至要在部门内部先做访前模拟，提升访谈能力。
2、澄清问题降压力
别上来就让对方有压力，轻松环境氛围可以让对方敞开心扉。
3、深挖痛点有逻辑
挖痛点的逻辑是问题分析和解决的逻辑，同样要把问题诊断三维模型熟记于心。“减少判断，多用引导“。
4、达成共识需换位
换位到业务部门的语言，用业务收益来和对方形成共识。当然也要适度控制对方期望，火候要拿捏好。
5、个人“赢”要兼顾
“打土豪分田地”“老乡，参加红军可以分到天地”。被访谈者除了希望解决组织问题来，肯定也有其个人的诉求。想想看，这个项目能给他个人带来什么？是他想要的吗？
6、Sponsor离不了
最后问问对方可以在这个项目上做点什么贡献点什么吧。哪怕是他来开场发言或者做个通关评委，那咱离成功也进了一步。要是他能够帮你赞助点什么那更好了，他若是能到处去和别人说你的项目好，那是最好不过了。
好啦，已经说了很多啦。其实访谈技巧是当时我们做咨询顾问时的一个基本功，也是基于我访谈过不下500个人后总结的经验心得。这中间还要求具备以下技巧：
- 提问技巧：如何追问，如何深挖，如何引导
- 聆听技巧：3F聆听、黄金4秒
- 互动技巧：先跟后带、肢体语言
- …...
BTW，访谈是很体现访谈者的综合能力的，这个活要多多练习。
亲，这些模型将会在GHR培训管理罗盘TMC《培训经理的六项修炼》《从培训管理者到学习设计师-培训经理的专业跨越》
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张立志 
互联网 
2015-05-19 09:26:06