能做好企业内部培训的HR一定都知道的事
知识库 > 培训管理 > 培训方法 > 正文 887 互联网 2016-03-24 09:44:02

企业内部培训,看起来简单,实际非常复杂。它不像外部培训,邀请好的培训师,导入闻所未闻思维观念,利用酷炫的授课技巧,启发式的提问,引导出合理的答案。


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企业内部培训,看起来简单,实际非常复杂。它不像外部培训,邀请好的培训师,导入闻所未闻思维观念,利用酷炫的授课技巧,启发式的提问,引导出合理的答案。培训现场气氛无比热烈,学员热情高涨。但如果后期没有出效果,结论好像是显而易见的,只是因为你们听了,但没有行动导致没有结果而已,这也是培训师最喜欢用这段话撇清绩效自己的关系,“不是学习没有用,而是你没有用,因为你没有用,所以你没有用“。听听,没有效果是你自己没有运用,最后导致你没有”用“。
 
内部培训的人就可怜了,外来的和尚,讲完了,拍拍屁股,一走了之。内部负责训练的人就没有那么走运了,每次培训,效果评估一般要与现状改变或者绩效提升挂钩。但这个绩效又不是培训部门能够完全决定的。出路在哪里,是摆在每一个从事人力资源管理的人一道很难迈过去的坎。
 
8年的摸索,一朝的顿悟(主要是在领导的敲打下有点悟了),内部培训实际的目标就是要明确告诉内部员工你要做什么事情,并和员工达成共识,然后一个一个的追踪其完成要做的事情,并辅以评估与报告,给领导做管理的依据,这样效果才会体现,绩效才能提升,具体做法我觉得是“形成一个战略指导思想;抓住一条主线;简单而又直接的授课方式;围绕思维逻辑”,也就是我认为内部培训的“四把刀”。
 
一、形成一个战略指导思想:形成属于公司内部行之有效的工作指导思想:如先共识,再共事等工作原则。
 
二、抓住一条工作开展主线:一切的工作展开是围绕着这条主线展开:
 
1、在理解和共识战略的情况下做组织架构规划、部门使命和人力规划(down到部门就是理解和共识部门使命的情况下做部门的组织架构规划,岗位职责和人力规划)
 
2、分析部门组织架构规划和现状差异,下属岗位职责和现状差异,部门人力规划和现状差异,做部门重点分析
 
3、和公司的高层共识部门重点工作后得出部门经理/主管的重点工作计划
 
4、从团队的三位一体(岗位职责、工作内容,标准工作流程)中的工作内容形成部门的日常工作计划
 
5、工作牢牢抓住重点工作计划和日常工作计划展开
 
三、采用简单而又直接的授课方式:抛出要做的事情,询问员工的理解,一个一个的板书下来,讨论并共识,利用整个团队的力量形成统一思想认识,这个问题没有共识,就不要进行下一个观点,共识了,再进行下一步,没有共识,就理清并共识,直到你的核心团队完全理解并领悟了,再进行下一步,不抛弃,不放弃任何一个人。接着就共识如何做这个事情,重复这种见到而又直接授课方式,牢牢抓住员工的问题展开,将培训当作问题解决的沙盘推演。
 
四、紧紧围绕思维逻辑这个重点:牢牢的抓住逻辑步骤(做事的思考和行动步骤)并贯彻到每一步培训的过程中,共识逻辑步骤而不是具体的战术讨论。
 
如果舞好这“四把刀”,再辅以部门推行培训知识的任务进度和效果评估,内部训练的重点再也不是完整的,靓丽的课程体系,而是贴合实际工作的工具,这个工具是完全根据公司的战略和问题展开,熟练运用这“四把刀”,何愁内部培训没有绩效


 
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