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科大讯飞 | 如何高效培养校招人才？

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2021-06-10 22:55:27

科大讯飞 | 如何高效培养校招人才？

随着校园招聘逐渐成为企业人才招聘的主场，校招生的培训也依势成了大多数企业员工培训的重点和难点，科大讯飞股份有限公司（以下简称讯飞）在校招生的培训上主要着力于校招新人转身培训。什么是转身？讯飞将其定义为“一个校招新人从入职到能发挥绩效以适应岗位的阶段”，并将转身的最长时间定为6个月。本文将通过介绍讯飞的校招新人转身培训设计实践，为有需要的企业提供参考。

挑战:

“不要你觉得，我要我觉得”

任何培训本质都是一次沟通，是培训方的输出和培训需求方的吸收，然而并不是所有的沟通都能达到理想的效果，因为沟通双方所处的位置和惯有的思维方式都存在差异。讯飞在开展校招新人培训活动时也发现了当中不可避免的矛盾——“不要你觉得，我要我觉得”。

矛盾的表现

在第一次做校招新人转身培训的设计时，讯飞的人才发展团队打造了全新的校招生阶段性培训体系，并且对于培训效果抱有较大的期望。理想很丰满，但现实很骨感，最后的效果并不如预期所想。主要体现在四个方面：

精心打造的职场刚需技能培训，校招新人并不重视。

在培训中给予的正向引导，校招新人觉得不够真实。

为培训专门链接的大咖资源，校招新人的重点却在大咖是否是真的大咖以及“咖位”是否足够大。

培训是为了给校招新人一个展现的机会，而校招新人却当是一次游戏消遣。

矛盾的根源

在受挫之后，讯飞的人才发展团队对于矛盾也有了新的发现——根源不在于培训体系的逻辑，而在于忽略了95后和90后本质不同的这一现实，其实95后的特征相较于90后会更加的明显。对比90后而言，95后则更有主见，有自己的判断，且更加自我，更加实际，面对培训会追求高的性价比，可以说是对95后判断的失误导致了矛盾的产生，从而进一步造成了培训体系运用的效果低于预期。

思考:

去繁就简,回归新人培训的本质

在企业内部，关于上述挑战存在两种声音，一部分人认为应该迎合，让员工对企业有更好的认同感，还有一部分人认为应该强植入，认为只有能够接受并且有效吸收培训内容的人才是更符合企业需求的人，并且人才流失本身对于企业和员工双方都未尝不是好事，此外，也有一部分员工保持中立，认为迎合的同时也需要做一定的强植入，做更多的融合。

其实要有效应对挑战，最大的难题在于：到底要做到什么程度？讯飞认为需要回归到新人培训的本质，为此，作了进一步的思考。

从三大目的出发

重构校招新人培训设计内容框架

关于校招生培训的内容，讯飞的人才发展团队从传承文化、融入团队和发挥绩效三大目的出发，形成以三大目的为主体的从集团到BG/BU再到岗位的三级架构，然后根据三级架构确定每一部分的重点，从而完成校招新员工培训内容框架的重构。

在传承文化部分，遵循“知晓文化——理解文化——认同文化”的逻辑，但这个过程很难一步到位，所以设定了一些具体目标。在知晓文化这一步，要让校招新员工知道内容，一方面有良好的入职体验，另一方面能够说出企业的使命愿景。在理解文化这一步要让新员工理解内涵，正确理解企业文化要求并掌握工作的理念与方法。最后的认同文化阶段的主要工作是推动认可，践行文化价值观的同时推动文化价值观的落地。

融入团队对于校招新员工来说是极其关键的一步，为此人才发展团队单独设计了相应方案，会在后文进行单独介绍。

发挥绩效的整体推进逻辑是先熟悉环境再适应岗位最后发挥绩效。熟悉环境部分要求校招新员工了解企业的通识要求和常用资源，比如有关企业工作和生活的常识类问题、企业的相关规章制度、组织架构及主营业务和所在部门的工作内容等。适应岗位部分要求校招新员工能理解工作职责与工作内容并帮助工作顺利推进。发挥绩效部分要求校招新员工能定期反馈，接受指导，有工作认知与规划，最后能成功述职并转正。

从归属感出发构建流程与体验框架

讯飞的人才发展团队通过分析发现95后对于感受有着更高的要求，所以从归属感出发构建整个培训的设计框架。而在正式构建框架之前，准确定义归属感是十分有必要的，团队为了准确定义归属感花费近一周的时间进行讨论，最后基于文字层面的描述推导出了一个“归属感”的模型。

为了更好地理解归属感，人才发展团队对校招新员工进行了访谈，通过分析总结，发现归属感的核心是安全感，要先有安全感而后才能谈归属感。那么，如何让校招新员工有安全感呢？人才发展团队认为应该给校招新员工呈现企业最真实的面貌和最鲜活的情况，要给校招新员工说明企业尚待改进的部分以及整体的发展导向，而非一味向新员工介绍企业的“好”而隐藏“不好”。

此外，人才发展团队将归属感分为了三个层次：

员工对企业本身有自豪感

在别人提到自己的企业或是自己向别人介绍企业时能由衷地感到自豪，这是非常重要的。

讯飞主要通过文化、成就、贡献信息的导入和活动体验的感受增强员工的自豪感。

员工对工作有使命感

使命感的达成有赖于员工首次达成任务时的踏实感。

讯飞通过一些机制保障并辅助员工完成首次任务。

员工对团队的信任感

信任感的获得也是一个长期的过程，从对同事的亲近感开始。

讯飞通过提供主要工作关系链接的指向性活动来促进。

调整:

拉长周期,做雪中送炭的培训

讯飞的人才发展团队最初设计的培训体系整体框架符合逻辑，未能取得好的效果主要是因为框架内的具体设计不够完善，所以在大框架不变的前提下，人才发展团队对框架内部进行了一定调整。

重新定义校招新人培训的两个阶段

讯飞整体的培训框架没有改变，依然是分为准备和转身两个阶段，最主要的变化就是拉长了周期，调整之前的准备阶段是0-30天，转身阶段是7-180天，而调整之后转身阶段成了90-180天，两个阶段间隔了60天。为什么会进行这样的调整呢？因为如果入职第一周就进行培训，很多校招新员工会因为还没有体验过真正的职场，所以对培训内容不以为然，因而无法取得好的培训效果，可如果在培训之前留出一段时间让校招新人先体验职场，在遇到一些问题和挑战后，对职场有了基本的认知时再进行培训，校招新人会更愿意学，那么培训效果自然会好很多。

以重要性及频率为维度重构学习内容

在完成框架调整之后，讯飞的人才发展团队进一步对内容做出了规划，首先对重要和高频的场景进行收集，进行知识梳理验证，并进一步进行资源的开发和小范围测试，最后修订定稿。在小范围测试层面，召集了部分实习生去评价课程内容，给予人才发展团队一定的反馈，再根据这些反馈去制定学习内容，如此实施以后，实际推进过程中的反馈都很不错。

在实际推进过程中，讯飞的人才发展团队将0-30天设为探索期，30-90天称为实践、适应期，90天以后称为适应、承担期。在探索期，依托于基础工作六步法展开，主要帮助校招新员工完成六方面的工作：

如何接受任务

教校招新员工如何弄清楚任务背后真实的需求，从任务要求到目的、目标，教校招新员工科学地接受任务。

如何分析问题

教校招新员工如何高效地明确和拆解问题。

如何做好汇报

教校招新员工如何结构化自己的汇报以让老板更满意。

如何管理实践

通过四步法教校招新员工如何管理好时间，有效应对多线程任务而不至手忙脚乱。

如何高效沟通

教校招新员工有效消除沟通障碍，提升沟通效率。

如何总结提升

以复盘的形式帮助校招新员工将过往的经历转化为经验。

在实践、适应期，校招新员工会直接进入职场开始工作，主要目的是让校招新员工感受和体会职场，在适应、承担期，会将员工与上级、同事以及自我做的相应互动场景加入其中。

围绕关系重构活动设计

如前面说到的，融入团队是校招新员工适应中十分重要的一项，讯飞在做相关工作时把涉及的不同角色（文化导入涉及角色包括TD/HRBP、导师/高管和同学/师兄/师姐，发挥绩效涉及角色包括伙伴/师父、Leader和大咖）单独划分出来，设定了三个不同的圈子，培训团队要做的就是帮助校招新员工融入这些圈子。

支持求助圈

包含的角色有TD/HRBP和导师/高管，TD/HRBP的作用是做路径指引，以及实施与推动支持，导师/高管的作用是做思想解惑，传递讯飞价值观，以及工作的相关问题进行现场解答。为帮助校招新员工融入该圈，讯飞会举办导师活动、阅读座谈等活动。

日常工作圈

包含的角色有伙伴/师父和Leader，伙伴/师父是作为引导者帮助校招新员工快速熟悉岗位及任务，Leader的作用主要是帮助校招新员工适应工作和生活，提供发挥绩效的必要辅导、资源和激励等。为帮助校招新员工融入该圈，讯飞的人才发展团队设计了新人宝典、90天路径清单等。

共同话题圈

包含同学/师兄/师姐和大咖，同学/师兄/师姐的主要作用是扩大交流范围、形成互助的非正式沟通圈子，大咖是帮助校招新员工建立目标、给予信心和聚合方向一致的同事。为帮助校招新员工融入该圈，讯飞会举办拓展活动、主题讨论和主题竞赛等活动。

整合并物化承载路径

在多年的实践中，讯飞发现，校招新员工一开始自主性较强，所以讯飞的人才发展团队会将其变为自我驱动的模式，将相关内容承载于一个路径上，最后做成了讯飞成长手册，分为“我们讯飞”、“学习在讯飞”、“成长在讯飞”、“生活在讯飞”和“工作在讯飞”五个篇章，并将讯飞价值观贯穿五个篇章。校招新员工入职后会领取该手册，然后自主学习相应内容。“工作在讯飞”部分有一个90天指南，将90天分为熟悉环境、熟悉岗位、适应岗位、尝试承担和发挥绩效5个阶段，在90天里随着时间有序推进。

落地:

内外合力,“四两”拨千斤

日常管理及保护机制托底创造环境

针对校招的日常管理，讯飞设置了主责、辅责和监督指导三个部门开展工作。

主责部门负责赋能和定期通报，由企业的leader作为导师进行赋能，而通报也不是一般意义上的通报，讯飞的通报是将员工对企业所做的贡献罗列出来在企业内进行“通报”。

辅责部门负责根据调整的内容制作校招生月度工作指导书并按要求发给BG/BU落实，另外也负责配套整体的专项费用预算以及相关活动的举办。

监督指导部门负责通过整体规划就重点事项与运作部门的领导逐一进行专项沟通。

此外，在30-90天这个阶段其实也存在许多风险，比如突然出现校招新员工“不喜欢”的情况，所以讯飞在内部拉通校招异动保护机制以预防和应对。

赋能关键人

赋能关键人是培训项目落地的一个关键点，为此，讯飞搭建了“输入融入支持”模型（如图1），这个模型的底层逻辑就是导师制度，但讯飞的人才发展团队在落实导师制的时候发现了一些问题，为解决问题，将整个导师的角色拆分为了导师、师父和伙伴三个角色。导师其实就是一个leader的角色，只需要做好树立目标和检查目标完成情况这两件事，师父就是解决校招新员工工作融入问题的角色，对校招新员工起引领作用，而伙伴主要是解决校招新员工的日常生活融入问题，帮助校招新员工答疑解惑，尽快适应日常工作与生活。

图1 讯飞大学“输入融入支持”模型V1.1

成果:

满足于此却不止步于此

讯飞在2020年正式将校招新人转身培训项目落地，培训结束后进行了调研，调研结果显示：91%的校招新员工觉得培训有用，94%的业务领导认为校招生应该参加这样的培训。作为科技类企业，讯飞能取得如此成绩十分难得，但讯飞满足于此却不会止步于此，对项目还在进行不断地调整优化，以期未来取得更好的成绩。