在上图1中可以看到，职业发展路径被分为管理路径、项目管理路径和技术路径，在这三个路径下，从最基础的人员到总监、副总、总经理都有明确的上升通道，每个通道都因对应在职系表中找到，只有明确了职系类型才能对应的编订职等、职级。

职等—薪酬福利等级的基础

上图中每个红线隔都是一个职等，在这个职等内，福利一致，比如：部门主管、各模块项目主管、首席设计工程师这三个职位在同一职等内，他们出差享有的出差补贴、报销比例、电话、交通补助额度应该一致，如果有特殊岗位要享有的多，也因单独申请，不影响公司职等结构。

在以上图2为例，P1-P3,以一等级，P4-P6,P7-P9与M1-M2这是在同一等级内，他们享有的福利标准与上图类似。

除了福利标准，底薪的标准在每一职等中也有不同，比如：

图1中辅助类是文员类职位底薪可以从3000元-5500元不等，各地地区有差异在另论。经理类自8000-15000元不等但不出这个底薪范围。

图2中P7-P9与M1-M2在同一底薪范围：6000-10000不等，但都在同一范围。

以上特制底薪部分就是固定薪资，绩效工资及其他按照岗位职责大小和任务多少划定。

职级是员工晋升、涨薪、职业发展通道的真正落地

我们在这个表中看到了职级，P1-P3，P4-P6,P7-P9与M1-M2这些都是职级，每个级别对应的薪资会有不同，但同一等级内涨幅比例相同，例如图1中辅助岗自初级文员自3000开始，因初级分AB两级，B3000元-A3500元 ；中级B 4000元- A4500元；高级B 5000元-A5500元 这样每个级别500元涨幅，员工从中级B等向A等升级就涨到4500元。其他 岗位类似。但如图1P7-P9与M1-M2以上的岗宽度区间要拉大，比如1000-3000的区间段，因为一个经理或总监如果一次涨薪只涨500，那么就不是激励作用，反而起到负效果，具体比例是多少，一方面进行测试另一方面根据实际情况，公司在地区、行业和发展阶段都有关系。

员工看到了下一级可以努力的方向或者自己能力可以够得着的地方，就会为之努力，也就会有不断的提升。以上就是职系、职等、职级在薪酬基础方面的应用，如果异议请联系作者加以讨论。

实际操作中会遇到的问题

我们已经比较规范和标准的把薪酬基础搭建了一部分，但还是会遇到很多的问题，比如：部门负责人不按考核来，没有规定时间概念，就是很随意，员工要走我就申请涨工资，也没有按照我们的级别要求，因为员工不会按照级别要求，都是市场要求，外边另找份工作会高出20%的工资，这边就和公司要涨薪20%，部门经理就各种理由申请。还有你说按宽带标准涨500或1000元，但这个人能力和要求还没有达到，就这么涨了，其他员工都觉得是不是到日期就能涨，都到了1年都来提，干没干出成绩都要求涨。老板又会觉得人力资源部搞出来一个体系没有规避或规范员工涨薪，反而助长了员工等等。

这种实际案例很多，首先说明，薪酬体系的基础是搭建规范的体系，但这个不能解决考核和标准问题，只是让考核有结果后可以对应的找到公司薪酬依据，所以人力资源部不要觉得很失落。第二，在这个基础上建立标准：任职资格标准、绩效考核标准、业绩完成标准等等在完成标准的前提下，薪资可以做区间要求，比如：完成80%任务后涨薪达100%比例，完成75%涨薪75%，完成60%无50%，以下即无涨薪，还有建立其他考评依据，在依据明确的前提下，就会不有蜂拥而至的结果。

其次，人力资源部要不断的和部门负责人进行培训讲解，不要任由他们做违反规定的事情，有很多时候，人力资源部的声音很虚弱，部门负责人尤其是带来业绩的强势领导，说一不二，但越是这样风险也越大，所以人力资源部站在企业的角度，一定要规范操作严守风险关。