竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。HR人员的素质可以影响19%可控的企业
绩效。
“企业
绩效只有大约50%处于管理层的可控范围之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。
HR不在于做了多少事情，而在于带来多少价值
新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。
人力资源不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，就要把精力放在组织业务绩效目标上，在实践中，将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不是仅仅关注HR部门的活动。
HR的活动应“由外及内”的开展（HR from the Ountside in）
由外及内的人力资源活动包括：
· 由外及内的雇佣和升迁（如：雇佣客户愿意打交道的员工而非管理者选择的对象）
· 由外及内的培训（如：外部利益攸关者帮助设计培训内容，以使培训达到外部期望）
· 由外及内的薪酬（如：由用户决定员工应得的回报）
· 由外及内的
绩效管理（如：关键客户参与制定公司绩效评估标准）
· 由外及内的管理（如：打造能将外部客户期望转变成内部行动的管理）
· 由外及内的沟通（人力资源要确保传递给员工信息的同时也能够与客户、投资者等外部利益者分享）
· 由外及内的文化（客户脑海中形成的组织的特点或标志即是文化，把此文化从外而内的渗透给员工。而不是通过内部规章制度向员工宣讲文化）。
由外及内的HR应具备这6项能力
既然要把人力资源业务经营好，就是要经营和发展HR从业者，让他们产出高成果。优秀的HR人员必须履行好这六个角色（人力资源经理的胜任力模型）：
1、战略定位者。HR要扮演战略定位者的角色，帮助他们的组织在经营环境中进行定位。成为战略定位者要经历四个阶段：熟练运用业务语言、理解企业战略和竞争优势的来源、与外部利益相关者合作、预测外部趋势。如果不懂这四个阶段，HR无法有效的进行业务决策。
2、可信赖的活动家。信誉来源于HR将他们的时间和精力放在这个相关业务中，兑现他们的承诺，履行义务和责任，与管理者和员工有效沟通并建立信任关系，同时展现出他们为企业创造价值而愿意承担风险的态度。不仅要有信誉，还要有实践活动。可信但非实践者的HR，人们会钦佩他们的专业，但他们不会产生大的影响；有实践但不可信的HR，同样不会引起别人的注意。
3、组织能力构建者。组织能力说明一个组织的优势所在，可以保证企业在行动或绩效方面有长期竞争力。组织通常应具备以下能力：人才、速度、默契、创新、客户关系、战略统一、高效、责任感等。当HR能够定义、判断、解释哪些是正确的组织能力时，他们就可以建立合适的组织。成为能力构建者很重要，它可以让领导者和HR持久生存下去。
4、变革拥护者。高效的HR能够对组织进行变革，他们发起变革，把变革的压力转化为变革的动力；为了组织的可持续竞争力努力使变革按预期的方向发展；他们的变革要基于市场和商业欢迎，他们还要使反对者变的支持变革，以确保变革的持续进行和成功。
5、人力资源创新者与整合者。这项能力是6项胜任力中对组织绩效影响最大的能力。在过去几年中，对“XX最佳实践”的认定已成为咨询公司和商学院一个非常流程的服务内容，也是说明了人们对创新和整合方面的重视与钟爱。高效的HR应能够针对一些关键的业务问题进行整合和创新。他们必须保证各项活动有创新性且统一。
6、技术支持者。很多年前，HR已经通过信息系统广泛提高管理效率，包括薪酬福利发放、记录保存等等。如今，在这个信息爆炸的社会，技术的作用发生着戏剧性的改变。HR通过网络社交技术，加强员工之间的联系，加强外部利益相关者和内部员工的联系；同时，HR还在通过信息管理，将信息转化为知识以帮助决策和决策的传达。
尤里奇用他20多年的扎实研究持续为HR从业者和高管提供最新的、全球性的看法以及未来趋势的预测。人力资源发展的黄金时代已经到来。未来组织内，经理都需要发挥人力资源管理的职能，全面经营人、发展人。只有这样，组织才能更好地持续发展和为社会创造源源不断的价值。
海尔大学 
2015-06-03 09:20:10