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中国的绩效考核不能为了量化而量化

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互联网

2016-03-25 13:46:22

绩效管理最起码应该包括以下几大环节：一、绩效目标设定；二、绩效辅导跟踪；三、绩效考核；四、绩效沟通及反馈；五、考核结果的应用；六、绩效改进。

只会盯着绩效考核，舍本逐末

以上几大环节中，最重要的就是绩效改进，因为绩效管理的目的就是为了改进员工的绩效，进而改进企业的绩效。前面所有的环节，都应该为绩效改进服务，可以这么说，前面五个是方法，后面一个是目的。我们把统一企业目标与员工目标，我们培训、跟踪辅导、沟通，我们进行考核评定，我们奖优罚劣，激励员工，这一切的一切都是为了员工绩效的改进，企业绩效的改进。

但是我们现在普遍的做法，却是把工作重心放在了绩效考核上，就像我们上学读书，不是为了分数一样，绩效管理不是为了绩效考核，更不是为了罚款。如果重点放在绩效考核上，那么考核结果就是终点，但如果重点是放在绩效改进上，那么考核结果只是起点。

为了量化而量化

绩效考核，必定离不开KPI（即关键绩效指标：KeyPerformanceIndicator），一旦开始绩效考核，就会最大程度的追求指标量化，甚至对一些不可能也没必要去量化的因素也为了量化而量化，流于形式。

比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。

也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。（案例来自网络）

中西方文化差异

绩效管理是舶来品，来自西方，有着明显的西方特色。西方人喜欢说一是一，说二是二，简单清晰明了，要做到客观量化非常容易。但我们中国人呢？说一是一，也可能是二，永远含糊不清。曾仕强于《易经与人生》中描述的入木三分：

中国人讲话经常是阴阳同时讲的。中国人有没有意见，他说没有意见，然后讲一大堆意见。

西方人说一就是一，说二就二，有意见就是有意见，没有意见他就真的没有意见。中国人不是：我没有意见，不过，我认为怎么怎么怎么讲一大堆。

过分执著于“德”的考核

对于人才，公司都希望招进来的员工能德才兼备，甚至先德后才，于是绩效考核的选项里，“德”的考核比例越占越大。

我个人认为，"德"只须在入职、晋升等关键阶段考核及格就好，达到要求的，你就用；达不到要求的，你就不用，别过分纠结于"德"的考核，80分与100分的"德"，于企业绩效有什么区别？你又不是评选道德模范。

而且，过分执著于“德”的考核，那么很可能会出现以下二种情况，第一是求全责备，没有人是百分百完美的，绩效考核这么频繁深入，就如同把人放到显微镜下，小小的毛病都会被无限放大。第二种情况，就是弄虚作假，员工为了能够得到更高的评分就会专注于做道德秀，“举孝廉，父别居；举秀才，不识书”的现象出现，是迟早的事。

综上所述，只会盯着绩效考核，一味追求指标量化，过分纠结道德高低，亲爱的，那真的不是绩效管理。