中国的绩效考核不能为了量化而量化
知识库 > 绩效管理 > 绩效评估 > 正文 927 互联网 2016-03-25 13:46:22

绩效管理最起码应该包括以下几大环节:一、绩效目标设定;二、绩效辅导跟踪;三、绩效考核;四、绩效沟通及反馈;五、考核结果的应用;六、绩效改进。


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只会盯着绩效考核,舍本逐末
 
绩效管理最起码应该包括以下几大环节:一、绩效目标设定;二、绩效辅导跟踪;三、绩效考核;四、绩效沟通及反馈;五、考核结果的应用;六、绩效改进。
 
以上几大环节中,最重要的就是绩效改进,因为绩效管理的目的就是为了改进员工的绩效,进而改进企业的绩效。前面所有的环节,都应该为绩效改进服务,可以这么说,前面五个是方法,后面一个是目的。我们把统一企业目标与员工目标,我们培训、跟踪辅导、沟通,我们进行考核评定,我们奖优罚劣,激励员工,这一切的一切都是为了员工绩效的改进,企业绩效的改进。
 
但是我们现在普遍的做法,却是把工作重心放在了绩效考核上,就像我们上学读书,不是为了分数一样,绩效管理不是为了绩效考核,更不是为了罚款。如果重点放在绩效考核上,那么考核结果就是终点,但如果重点是放在绩效改进上,那么考核结果只是起点。
 
为了量化而量化
 
绩效考核,必定离不开KPI(即关键绩效指标:KeyPerformanceIndicator),一旦开始绩效考核,就会最大程度的追求指标量化,甚至对一些不可能也没必要去量化的因素也为了量化而量化,流于形式。
 
比如,客服人员接听客服电话这个工作,为了做到量化,我们可以从几个维度对员工进行考核,比如,“电话响三声之内接起电话,有电话记录,记录完整无缺项,缺一项扣3分”,这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量,我们通常无法衡量,我们无法准确地知道通过客服人员接听电话,使客户产生了多少好感,解决了客户多少实际问题,对客户的忠诚度产生了多大的影响,而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。
 
也许一年当中,客服人员都是严格按照量化的指标去做的,到年终的时候,考核结果全部是优秀。但是,在过程当中,客服人员对客户态度不友好,或者业务不熟练,使得客户对公司产生不好的印象,而导致客户流失,而这些东西是公司无法控制的,恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此,考核的时候,组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了,就产生了为什么员工的考核结果很好,而公司的业绩却在下降这个问题了。(案例来自网络)
 
中西方文化差异
 
绩效管理是舶来品,来自西方,有着明显的西方特色。西方人喜欢说一是一,说二是二,简单清晰明了,要做到客观量化非常容易。但我们中国人呢?说一是一,也可能是二,永远含糊不清。曾仕强于《易经与人生》中描述的入木三分:
 
中国人讲话经常是阴阳同时讲的。中国人有没有意见,他说没有意见,然后讲一大堆意见。
 
西方人说一就是一,说二就二,有意见就是有意见,没有意见他就真的没有意见。中国人不是:我没有意见,不过,我认为怎么怎么怎么讲一大堆。
 
过分执著于“德”的考核
 
对于人才,公司都希望招进来的员工能德才兼备,甚至先德后才,于是绩效考核的选项里,“德”的考核比例越占越大。
 
我个人认为,"德"只须在入职、晋升等关键阶段考核及格就好,达到要求的,你就用;达不到要求的,你就不用,别过分纠结于"德"的考核,80分与100分的"德",于企业绩效有什么区别?你又不是评选道德模范。
 
而且,过分执著于“德”的考核,那么很可能会出现以下二种情况,第一是求全责备,没有人是百分百完美的,绩效考核这么频繁深入,就如同把人放到显微镜下,小小的毛病都会被无限放大。第二种情况,就是弄虚作假,员工为了能够得到更高的评分就会专注于做道德秀,“举孝廉,父别居;举秀才,不识书”的现象出现,是迟早的事。
 
综上所述,只会盯着绩效考核,一味追求指标量化,过分纠结道德高低,亲爱的,那真的不是绩效管理。

 
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