年度绩效报告的定位不应该成为一个汇报工作的沟通方式，而应该作为一个发现问题的契机。要写好年度绩效报告，不仅仅要说清楚“发生了什么”，还要说清楚“为什么会发生”，以及现在已经发生了，未来你打算怎么办？千万别把报告做成了流水账，重点是分析的过程以及后续的行动方案。

在写年度绩效分析报告之前，我们首先要思考，基于现状，我们可以获取到哪些需要的数据？我们准备用这些数据做什么？一般来说，回顾和总结公司当前的绩效情况是需要的，也是大部分人都会做的，是最没有价值，也是最容易称为流水账的内容。

那么，除了总结回顾之外呢？我们有没有可能指出业务部门的问题，为业务部分提供绩效改进的方向、建议、思路或方案，或者和业务部门一起，寻找解决问题的途径和方法，和业务部门一起制定计划和阶段性的行动策略。

关于年度绩效报告的写法也可以包括如下内容。

1.绩效考核的内容综述

这个部分，我们可以简要回顾绩效考核工作的执行过程，内容可以包括公司开展绩效考核的工作的背景是什么样的。对绩效考核工作本身，有没有达到绩效管理的层级？在绩效管理工作开始之前、过程中、结束时，都大致做了哪些重点工作？

在绩效考核的过程中出现过哪些问题或偏差？过程中公司的高层管理者和各个部门对绩效考核工作的支持程度怎么样？各部门对绩效考核计划的完成情况怎么样？各部门管理者对绩效考核工作的理解、支持和执行情况怎么样？员工在绩效考核工作中的表现怎么样？

绩效考核过程中有没有实施绩效面谈？有没有实施绩效辅导？有没有实施绩效改进？有没有绩效考核相关的阶段性培训？各部门管理者有没有把绩效考核工作变成了打分、走形式？绩效数据的来源情况怎么样？是否真实？是否有效？

绩效考核计划的覆盖情况怎么样？实际覆盖情况怎么样？公司高层管理者对绩效考核工作的意见或建议是什么？各部门对绩效考核的反馈和想法是什么？员工对绩效考核工作的评价是什么？人力资源部本身对绩效考核工作的评价和总结是什么？绩效考核工作总体的完成情况怎么样？针对绩效考核工作本身，我们准备做出的改变是什么？

2.下一步绩效考核工作的行动方案

公司对下一步的绩效考核工作有什么想法？要解决问题的优先级顺序是什么？重点工作的次序是什么？具体的行动方案是什么？这些行动方案准备从什么时候开始实施？什么时间完成？分别由谁负责？谁检查？完成这些工作需要什么样的资源？还需要谁的支持？执行行动方案之后，预期会在什么时间，达到什么样的结果？

3.绩效考核的结果情况分析

绩效考核的结果怎么样？哪个公司/部门/岗位绩效成绩效成绩比较好？好的原因是什么？是运气好？是指标定得太低了？还是真的表示他们优秀？这些公司/部门/岗位自己是怎么想的？他们准备怎么办？有没有具体的分析报告和下一步的行动计划？

同样的道理，哪个公司/部门/岗位绩效成绩比较差？差的原因是什么？是运气不好？是指标定得太高了？还是真的表示他们比较差？这些公司/部门/岗位自己是怎么想的？他们准备怎么办？有没有具体的分析报告和下一步的行动计划？

当然除了比较优秀和比较差之外，其他典型的公司/部门/岗位的绩效情况同样应当这样分析。如果公司比较大，应当有重点的分析；如果公司比较小，也可以全部分析。

4.对公司和各部门的建议

针对绩效考核反映出的问题，我们认为目前公司最大的问题在哪里？优先应当解决的问题有哪些？是否能够按照重要性的程度实施排序。

针对绩效考核反应出来的问题，我们可以对公司的管理层提出哪些建议？对各部门的管理者提出哪些建议？对某一类岗位的工作职责、工作流程、工作内容或者工作制度提出哪些建议？

如果绩效考核报告中有很多我们不确定的事项，那么在完成这份报告之前，我们应当充分调研。如果有些内容在前期很难调研到，那么我们可以重点写有把握的部分，选择商量或探索性的语言完成这份年度绩效考核报告。