对话前邀请了一位团队情绪动力学研究的老师，十分简短地交流了2日来与猎手们互动感受，快速透析到困扰猎手们的真正原因：是在逃避自己认为无力做到的事情，却又在为自己的无力寻找借口，唯恐被视为无能。



      此前的烦躁，只为掩盖他们在逃避内心的冲突，曾发出的振振有词，裹挟着十分明显的焦虑情绪。而烦躁和焦虑的背后便是微弱“无助”的声音，这个声音太容易被外在情绪蒙蔽掉。



      由此，与猎手们的再次谈话找到了切入口。



      在猎手们获得通知，整理自己在猎取人才亟待解决的问题之后，也邀请了需求方代表共同参与，对话开始了。猎手A讲述了自己花费心机寻觅到一位国内知名企业的人力资源总监，但是被需求方“枪毙”了，他认为需求方过于苛刻，这样优秀的人才都看不上，想看上什么样的！（看来是抱怨，实质是求助）



问：怎样确定这位知名企业的人力资源总监就适合需求方？

答：需求方想寻找懂得平衡积分卡，以此为企业建立过绩效体系背景的人力资源总监。



问：你怎样了解到她有这样的背景？

答：她告诉我它们企业就是应用平衡积分卡建立绩效体系的。



问：他们企业的应用平衡积分卡建立绩效体系的过程中，她具体完成哪些工作？

答：这个没问！



问：为什么？

答：在这样背景下工作的人力资源总监难道还不熟悉平衡积分卡吗？



问：是否问过着其企业的平衡积分卡系统运行多久了？

答：没有



问：想知道需求方为什么没有考虑这位候选人吗？

答：当然想！



需求方：我们与这位候选人探讨平衡积分卡引用到企业的绩效管理上应该注意什么，对方回答所在企业的平衡积分卡刚开始推行，而且构建时候人力资源部的主要工作是组织大家研讨，毕竟业务部门的技术问题人力资源部不熟悉。



问需求方：你们不选她的理由是……

需求方：我们正在考虑引进平衡积分卡系统，但是不知道如何引进？会遇到什么问题？希望寻找一个有经验的人力资源总监来完成。



问需求方：你们了解平衡积分卡是怎样的系统吗？

需求方：不了解，所以才要找了解的人



问猎手A：你了解平衡积分卡是怎样的系统吗？

答：不了解



问猎手们：猎头部其他伙伴有了解平衡积分卡是怎样的系统吗？

众答：不了解（补充音：我们了解有什么意义）



问：想了解吗？

众答：想！



（此，略）



      看到猎手们和需求方略有所悟继续：平衡积分卡借助指标牵引，将战略具象、聚焦在各业务领域的业绩目标上，这个过程各位想象一下将是哪些层面的人成为这个系统构建的核心成员？

众答：CEO、企业高层、各业务部门经理……



问：人力资源部是否属于业务部门？

众答：不属于！

回应：人力资源部也是业务部门，只是不清楚人力资源部的业绩是什么，误解为人力资源部不是业务部门。



需求访问：请问老师，人力资源部的业绩是什么？

答：每一个部门都有业绩成果，如同财务部的成果就是资金，资金量足否？到位及时否？就是财物的业绩；人力资源的成果就是空缺职位的人才到位率，到位的周期？到位的数量？就是人力资源部的业绩，至于空缺职位用什么途径满足，就在企业选育用留的各系统中得以实现。



众恍然大悟般：哦——



猎手们：老师，这与平衡积分卡有什么关系？

答：平衡积分卡既然是将战略具象、聚焦在各业务领域的业绩上，各位想想人力资源部依据什么来确定业绩目标？

需求方：公司战略。



问：换个角度，什么情况下会涉及到人员增减晋降？

需求方：市场扩张、销售额递增、新产品上市、生产规模扩张，是这样吗？

回需求方：这些是一部分原因，先借助这部分原因我们探讨一下，假如市场扩张作为公司战略重点，哪一个部门先定战略目标？

需求方：肯定是销售部



问：其次呢？

需求方：可能研发、可能生产然后才是人力资源部



问：人力资源部门定的战略目标包含哪些内容呢？

需求方：招聘规划、储备规划……



猎手A：老师我明白了，我知道该怎么去选择总监了

需求方：谢谢老师，我也明白了我们应该补充哪些讯息给猎头部帮我们选择总监角色了。



      对话走到此刻，烦躁和焦虑的情绪已经完全被热情、激烈的研讨声音所淹没了……