一、篇首语

企业集团经营业绩考核的目的是正确引导企业经营行为，促进企业加强经营管理，提高经济效益，是集团化人力资源管控的核心。随着企业不断的发展，企业规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的局面；许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题，要么考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，要么绩效目标不具有执行力。很多企业老总抱怨：我们下属分子公司很多，受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响，每家子公司情况差异很大，如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，会造成内部不公平，影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系，引导下属各分子公司健康持续发展，促进集团总体战略目标的实现，是一个值得研究的问题。

二、案例分析

「案例提出」

某企业集团是一家大型多元化国有企业，下属各分子公司遍布全国各地，总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准， 以《年度经营责任合同》的形式，约定各分子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展，重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核，已面临很多急需解决的问题，不能全面适应集团公司发展新形势的需要，主要表现在以下几个方面：

1、考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异，考核指标的针对性和实效性有待加强；

2、集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核，"导向性"不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制，来实现各分子公司经营绩效的改进和提升，促进集团整体业务的提升和发展，实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中，绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务，从而导致工作积极性不高，工作没有压力，在一定程度上制约了经营绩效的提升；业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心，下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。

3、各分子公司没有定期召开财务分析例会，提出整改措施，没有形成经营分析报告；4、经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系，各分子公司的经营绩效水平差异，并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力，并不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩；二是考核激励力度偏小，未能充分调动经营管理层的工作积极性。

「解决方案」

由于下属各分子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位，目前的竞争状况，企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此，对各分子公司进行经营绩效考核的主要考量因素确定为四个方面：国资委的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。

（一）依据国资委的要求进行考核

按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。

1.利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2.经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理"短板"，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。根据国资委经营绩效考核要求，确定基本指标和分类指标：

其中，EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念，各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取；利润总额指标分解到各业务板块，但对于培育期的业务应降低考核权重；成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。

（二）依据管控模式进行考核

集团对下属分子公司的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成"运营管控型"、"战略管控型"和"财务管控型"三种基本的管控模式，在实践中也有一些更多的演化，但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式，将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。

财务管控型主要以财务指标进行管理和考核，关注投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，总部一般无业务管理部门；战略管控型主要以战略规划进行管理和考核，关注公司组合的协调发展，注重战略协同效应的培育，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门；运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理，强调集团公司整体协调发展。

根据集团对各分子公司的管控模式的不同，进行分类考核：对于财务管控型的分子公司，考核的目的是追求财务收益最大化，注重对被考核者的压力，采取以财务指标，特别是效益指标为主的考核方式；对于战略管控型的分子公司，要引导和推动业务向战略方向发展，注重对被考核者的引导和激发，采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主；对于运营管控型的分子公司，要对经营过程进行全面评价，注重对被考核者的管理和监督，所以采用全面的财务和运营指标，例如平衡计分卡。

（三）依据业务的特点进行考核

把集团目前的业务进行分类，大致可以分为三类：资源型、加工型和品牌型，依据业务特点来设定关键的考核指标：资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势，因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标；加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势，因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势，因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。

（四）依据业务的发展阶段进行考核

集团的业务从发展阶段上可分为三类：培育期业务、成长期业务和成熟期业务，根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点：培育期业务是行业集中度不高，业务模式不明确，在行业内地位不强，处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司，考核的重点主要在于关键指标的成长性，来考核长期目标；成长期业务已经是行业的主要参与者，但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司，考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面；成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位，因此这种类型的分子公司，考核重点主要是财务回报。

三、结束语

集团对各分子公司的经营绩效考核指标根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段，选取重要的、关键的指标进行评价，不是面面俱到，考核方式和考核指标要具有战略导向。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况，找出各分子公司在经营过程中的出现的问题，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进分子公司改进短板，稳定快速发展。因此，对分子公司的分类考核，以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。