合作文化与众包式绩效管理

卓越的管理者知道，知识比单纯的事实更宝贵。在工作中，获取知识不仅仅意味着要记住事实，还要巧妙地利用事实、经验、直觉、领悟、洞见、记忆、印象和感觉。知识通过社交活动来分享，并体现在人们的行为而不仅仅是语言中。

在实践中，社会认可的意思是公司要鼓励同僚之间不断公开认可彼此的成就。优秀的绩效（无论成就大小）会激励同僚们公开赞许和传颂这些行为，同时对做出成绩的人予以认可。员工绩效同岗位目标和公司价值观明确挂钩，这种联系的基础是知识的所有构成要素，包括经验、直觉和洞见，而不是预先设定的刻板情景。

每一次认可形成的洞见都会让员工及其主管受益。久而久之，众人的集体洞见就会为组织创造惊人的价值。

当公司建立了利用集体智慧的机制时，就可以获得大量新数据，了解员工在多个维度上的行为，进而以此为依据进行绩效考核。人力资源部门可以通过比对和分析这些数据实现多重目标，比如说在组建工作团队时合理搭配员工的各种技能、经验和一些气质上的因素，例如分享信息的意愿或积极进取的倾向。如今，人力资源高管若想获取此类信息，往往要依靠评估测试，同时参考管理者的意见和员工的工作成果。而通过添加一个集体智慧系统，为每名员工创建一幅由各方面素质构成的“拼图”，人力资源部门和管理者就可以从中获得更多的数据。

这些员工数据都是以观察到的行为和事实而不是意见为基础，人力资源部门看重的正是这一点。这令人联想到基于行为的面试：要预测员工未来的行为，最好的办法莫过于了解他们过去的工作行为，对此每位人力资源经理都不会陌生。这种面试方法被整整一代人力资源高管奉为圭臬，而众包式绩效评估正是建立在相同的逻辑上。

众包式绩效管理所带来的更大变化在于文化。真正的合作是以信赖、确定性和责任共担为特征的。这种文化同自上而下的传统绩效考核体系是对立的，而且准确地诠释了21世纪员工队伍的志向，这并不是因为每个人都对此感觉良好，而是因为要建立反应机敏、充满创意和活力的企业文化，就必须以信赖、确定性和责任共担为基础。

如今的变化速度足以证明，合作文化是组织竞争的必备要素。众包式绩效考核中添加了同商业思维变革和技术变革保持同步的文化实践和习惯，从而重新构想了绩效考核系统。实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。但其他人就不得不改变自己的习惯了。

在实践中，每名系统参与者都必须贡献自己对绩效的积极意见。社会认可汇聚多人的意见和想法，同个人相比能够得出更加丰富而准确的结论。其关键是让员工在可控的系统中给他人的绩效评星，从而使员工参与人数达到临界规模。参与度至少要达到80%，这一系统才能发挥最大效应。

如果员工担心坦言对别人的看法会给自己带来风险，或许会不愿参与；社会认可系统的建立之所以要基于正面反应，其原因之一正在于此。但是，在大多数工作场所当中，仅仅让胆小怕事的人放心是不够的，还要让不喜欢公开分享的人养成观察和留意他人优秀绩效的习惯。

合作文化还意味着，对员工绩效的最终权威性评估不是由某一个人单独做出的。旧式的高管和事必躬亲的管理者恐怕会对此恨之入骨。他们之所以分外抵触，是因为他们误以为利用集体智慧便是剥夺了他们的权威和责任。但事实并非如此。管理者要负责通过别人来实现工作目标。他们要认识到，有了社会认可系统提供的额外信息，他们就可以制定更明智的绩效决策——不必再像原来那样，将员工绩效按照A、B、C的固定等级来评定，而是可以细致入微地描述每名员工的行为，并直接以这些描述为依据采取相应的行动。

作为一种业务流程活动，合作的规模要比人力资源管理或绩效管理大得多。如我们所见，这套技术和习惯延伸了管理者制定正确决策的能力。

你可以将社会认可视为公司文化中促进健康生活的一道例行程序。它只提倡符合期望的行为，不赞成多余的或不健康的行为，并从大大小小的工作行为中寻找积极文化的线索。如果能恰当地实施，它还可以对员工的努力成果加以区分，按照其行为的相应影响发放奖励。

社会认可的核心理念就是绩效管理民主化。在一家公司中，有90%的活动可以被员工见证，他们亲眼目睹这些活动的成功之处，因为他们自己也受到了影响，但管理者往往是看不到的，而见证者又不具备奖励和表彰这些行为的管理权限和职责。实现绩效表彰民主化，就是为每个人提供全面改进绩效的动力——让大家都有机会看到别人的优秀表现。

但首先我们必须要问，哪些因素可以激励员工在工作中彼此合作？哪些因素能让他们达到最高的绩效水平？在信息经济中，让员工发挥出更大的创造力、产生更多创新的动力是什么？经济回报？威望？自尊？答案其实比这些更简单，那就是快乐。