但是，往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了难以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去。

结果，人力资源部花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕、经理反感、人力资源管理部门伤透了脑筋的多输的局面。

这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，经理的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平参差不齐等。最主要的原因是企业经理尤其是企业的高层领导在绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩效管理在一开始运行就偏离了轨道。

经理对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。

其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，单纯的绩效考核根本不解决企业的问题。

在这种观念的指导下，企业在操作绩效考核的时候，抛弃了战略目标，扔掉了岗位说明书，一味地为考核而考核。由人力资源部设计出统一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是把绩效考核等同于绩效管理的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。

企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：1.将绩效考核等同于绩效管理；2.认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；3.在绩效考核工作上过于追求完美；4.认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。

1.将绩效考核等同于绩效管理

这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。

这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧。因此，员工反对，经理逃避就再所难免了。

其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果管理者只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用。这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重绩效考核的经理认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现他们所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）。

所以，他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。

非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。在这一点上他们有点钻了牛角尖了。绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

这与经理的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价。

这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

2.角色分配上的错误

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

还记得第一章被老板痛批的赵经理吗？很多企业的人力资源经理的处境基本上和赵经理差不多，绩效管理没有运行好，人力资源经理总是那个“冤大头”！

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝对不是全部责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问、业务部门的合作伙伴的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手不管。整个绩效管理的执行环节每一步都离不开最高管理者的关心支持。

 所以，那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

3.过于追求完美

追求完美是许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以企业在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力成本，打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。

其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决一个考核问题，而是更多地转变经理的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

所以，请抛弃你完美的幻想吧，实践中不存在绝对完美的绩效管理，员工和经理能够共同关心绩效，并制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了。过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

4.认为绩效管理是经理对员工做某事

这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要经理知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，其他人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生地灌输给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白绩效管理对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。

因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

选自赵氏绩效三部曲之《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》