工作分析之殇:您躺枪了吗?
知识库 > 工作分析 > 正文 880 互联网 2016-02-03 09:00:37

缘起 都说工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对人力资源管理其他模块具有举足轻重的影响。可是在最近20多天里,我考察、面试了至少50名HR从业人员,对工作说明书产生的过程要么不熟悉,要么是熟...

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1、    缘起

       都说工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对人力资源管理其他模块具有举足轻重的影响。可是在最近20多天里,我考察、面试了至少50名HR从业人员,对工作说明书产生的过程要么不熟悉,要么是熟悉了但解决不了其中问题,要么是断章取义,要么有人说“都互联网时代了,还做工作分析?!”更有个互联网行业HRD回答我很干脆:“老兄,你活在上个世纪吧?互联网公司从来不做工作分析的!”这些HR从业人员中,有刚从事3、5年的,有久经沙场混到VP级的,更有不少是名企的,然而其含金量不够啊!于是使得我有了写此文的念头:把这些HR在工作分析上的情况总结成殇,借以提醒其他HR。需要说明的是:其实这些殇如果要写全,那就成为一本书了,所以,我在下列各殇中,有些殇我会说得多一点,有些殇我会说得少一点。

2    “1殇”:不知收集什么

有些HR不知道工作分析需要收集哪些数据,在我面试过程中,回答得断断续续零零散散,没有一个能全面说出来工作分析需要收集的数据有哪些。都说现在是大数据时代了,作为HR对工作分析的数据敏感度如此之低,使得我不仅感慨:“就这样的,你如何进入大数据时代?”其实,工作分析需要的数据仅仅是六个方面而已:

l  工作导向的行为,譬如:工作任务和工作程序。

l  更为抽象的员工导向行为,譬如:决策的行为是什么、监督的行为是什么、信息处理的行为是什么。

l  涉及到机器设备、原材料和工具的行为,譬如:如何操作1台机器,如何使用一把螺丝刀。

l  绩效评估的方法,譬如:差错次数、生产率等等。

l  场域的影响,譬如:加薪制度对人的影响如何、工作环境如何、领导风格如何、企业文化如何、市场状况如何,等等。

l  人员要求怎样,譬如:需要什么技能、什么知识、什么经验、什么人格特质、什么体能,等等。

      虽然每个岗位的工作分析不一定都需要涵盖这6个方面的数据,但不知道工作分析的数据应该收集哪些,就不知道工作分析的要件是什么。

3    “2殇”:不知分析要素

工作分析的要素包括:(1)工作活动/任务描述;(2)完成工作所需的胜任力;(3)工作绩效等级;(4)环境特征。把这些要素用一句话来说表达的话,就是:在什么条件/情况(4)下,一个人应该具备哪些胜任力(2)来完成各项工作活动(1),达到什么绩效标准(3)。网络上或教科书里虽然说工作分析要有“6W1H”,实际上和我的这一句话相比,大同小异,没有我描述的更为精准。

这些要素中,很多HR都不能全面掌握,要么是一知半解,要么是似是而非,要么是知晓其一不知其二:

在工作活动分析上的问题:如何把握描述的层次?如何把握工作活动对成功执行任务的重要性?如何掌握工作活动的发生频率?后面2个问题,很多人都可以掌握,但在前面第一个问题上不是掌握得那么到位。对于这个问题,早在1989年Fine就提出来了“功能性工作分析”。什么意思呢?就是在工作分析的时候,详细罗列出(1)行为动词,也就是可观察到的行为是什么;(2)行为的成果是什么;(3)所使用的工具/设备是什么;(4)在这个岗位的人在行动中的自由度。譬如:孩子用左手端碗,再用右手中的筷子把米饭刨入口中;譬如:外科医生右手拿着手术刀,在被麻醉了的病人的胸口切出一道2.5厘米的切口。这两个案例都对工作行为描述得清楚,所用的工具和行为的结果也明确,暗示了操作者的行动自由度。

     在胜任力上,有些人喜欢有“KSA(知识、技能、能力)模型”或者用“KSAO(知识、技能、能力和其他特征)模型。问他们为何没有思考过以胜任力来替代KSA或KSAO,他们的回答是“人家都这样做”。哎!人云亦云,做跟屁虫,是很多HR的悲哀,没有自己的思想体系,没有自己的独立见解,更为重要的是作为HR没有深入到这些里面中去钻研!也许,虽然胜任力比较流行,但想学精胜任力对于他们来说,还是很难的吧?经常做工作分析的人做久了,都在心里有一种理解:在工作分析上,需要把工作成功应该具备的技术要求与个人/人际要求区分开来,这是因为在工作分析中应该加入更多的工作相关特征,并将更基础、潜在的个人特征分别处理。譬如前面外科医生的案例中,在切口实现之前,医生是不是会用到系统导向、果敢、谨慎及手术室环境等?那么,系统导向和关注手术室环境就是能力,而果敢、谨慎就是个人/人际特征。这种理解是实际中是不是很难?实际中如何确定一个工作任务的成功所需的个人/人际特征是不是很难呢?但是,如果你真的用心学过了大五人格,那么,就可以使用统一的语言、词汇来描述那些无形但至关重要的工作要求。

4     “3殇”:不知如何确定绩效等级

当我问:“工作分析出来之后,你是如何确定绩效等级的?”很多人的反应是:“工作分析中,不应该包括绩效等级,可以在工作说明书中罗列出这个岗位的KPI是哪些。”每当有人这样回复我的时候,我的回复是:“这样吧,我给你举销售员的考核为例来说明。”

如 果你以销售额作为考核销售员的绩效标准,那么,你就忽视了其他会影响销售完成的关键因素,譬如客户满意度、客户开发等等,这样的话,单纯以销售额来考核科 学吗?再者,销售额的实现,是来自于一系列的因素,不单单是销售员的努力,还有市场因素、领导力水平、公司政策、客户群体等等因素导致的。在吉尔伯特模型 中,一个人取得业绩,个人努力占25%,环境因素占75%,这样的不平等使得你不能以销售额作为评价绩效的唯一标准。也就是说,量化的客观的考核不一定可靠,没有考虑到其他影响员工绩效的复杂因素。怎么办?这时候就需要以Flanagan的“行为锚定等级评价法”。如何做呢?

步骤一、组成某个工作分析岗位的“专家”8~10人,然后在经验丰富的协助者指导下,他们各自列出工作行为清单,列出来之后进行公示,大家相互查漏补缺。

步 骤二、再组成一组新的“专家”对事件进行分类,制定一套绩效标准,并配上分类图片,然后对标准进行准确性和一致性检查,检查的时候思考、讨论这些问题:这 个标准是否能准确描述绩效的某一个方面?这是绩效的一个重要方向吗?这些工作标准是否相互独立且极少或毫无重叠?是不是遗漏了重要的绩效标准?

步骤三、测试分类标准可靠性。“专家”们各自将每项事件根据新标准重新分类。

    步骤四、“专家”们根据新标准将每个工作行为分成至少9个等级(也就是9分制评分)。在分级过程中,“专家”们可能会过多关注绩效等级的最高级和最低级而忽视中等级别绩效,所以也需要对中间范围绩效进行描述。如图某高管职位的“解决问题“案例所示:

要想把行为锚定等级评价法用得好,一定要做到:(1)对“专家”和评级人进行系统培训,使其做到公正、客观;(2)在评级结果中,要附上被评级人的行为案例,借以证明评级正确性。

5     “4殇”:忽视环境/场域的影响

      根据吉尔伯特模型,一个人的绩效大小是收到环境和个人两大因素的影响。在工作分析中,对个人的胜任力进行了分析,体现在工作说明书中,但更多的时候,没有 对环境这个因素进行分析。其实,只有把环境因素充分考虑到工作分析中,才是真正界定和理解某项工作的关键因素。因为,一个人在组织中做出什么表现,是受到 企业文化、组织氛围、领导力、管理水平、政策流程等限制的。而在工作分析中,老外喜欢把影响绩效形成的因素叫做“职场特征概要(Workplace Characteristics Profile,简称WCP)”。对于WCP,其实是可以在百度里面找到这方面的介绍,以及其模板的。而实际上,好些HR没有一个人在工作分析上认为要充分重视并理解这一个要素的。都说现在是精细化管理时代,如果不考虑环境或WCP这个要件,怎么能在对人的管理上做到精细化呢?

6     “5殇”:不精分析方法

工作分析方法无非就是工作日志、自我汇报、观察法、工作实践、访谈法、文件审查、问卷调查这些,可是在实际运用中,发现在这些方法的使用上存在下列问题:

不 知晓分析方法的各种短板,也就不知道如何才能扬长避短了。譬如:都知道观察法会影响被观察人,可是就没有想到利用电子监控设备作为观察法的手段。一般来 说,每个公司,尤其是工厂都是有监控的,主要是用于安全监控上,但这也是可以用在观察法中的,借以减少对被观察人的打扰,还可以在较长时间里观察岗位工作 并从数据中提取工作行为的时间样本。我们都知道iphone手机有个“健康”app,不管你怎样设置,只要你带着手机,每天的步行情况都是收集在这里面 的。大数据时代,工作分析的方法和手段也应该与时俱进。

在 设计问卷调查、访谈提纲(不管是个人访谈,还是小组访谈)上,很多人想到的是上网搜一份,稍微有心的人是会修改一下;如果没心的人连修改都不修改就直接用 在实际中,可是在运用的时候,往往出现各种尴尬的场景。因为别人的问卷调查、访谈提纲为何是那样的思路,他并没有搞懂。之所以上网搜,是因为“设计一份很 麻烦”,是因为“我还不具备设计一份问卷或访谈的能力”。

    不 知道如何将分析方法综合运用,而是为选择分析方法而选择方法,一旦选择了分析方法,就会抛弃其他分析方法。譬如:选择了访谈法(其实访谈法中也包括了关键 事件法)和问卷调查之后,当结果出来了之后,我发现他们并不会与文件资料结合起来使用。要知道,在公司里存在着很多对工作分析有极高价值的文件资料,如绩 效评估报告、员工发展访谈、专题分析报告、事后回顾报告、客户投诉记录、专题会议纪要、备忘录等等,这些都是可以用在工作分析中的,他们往往会非此即彼, 一旦确定了主要的分析方法,就会抛弃其他方法而不综合运用。之所以这样做,“时间紧任务重,结果还不一定得到高度认可,何必投入那么多精力呢?”我听后竟 被噎住了!

7     “6殇”:认识偏颇、盲目摈弃

毋庸置言,工作分析源自于100年前的科学管理发端,和现在相比较,确实发生了明显的变化,使得不少人认为:

其一、过去的工作分析是很看重工作职责的界定严格区分,可是现在的工作基本上都是紧密相连,就使得工作分析与现有工作趋势跟不上、不相符;

其二、工作分析很麻烦,做HR还有比工作分析更重要的事情,譬如要懂业务、要成为战略伙伴,要构建SSC、要做好教练等等;

其三、工作分析很浪费时间,做出来没多久发现岗位的工作内容却又变化了;

其四、工作分析得出来的职位说明书很有局限性,不做工作分析不形成职位说明书,还能够给员工足够的弹性空间;

其五、以前是为岗位而工作,只因分工明确,满足岗位需要就OK;可是现在是为团队而工作,岗位工作越来越变得模糊不清,使得员工从“单面手(Specialist)”转换成“多面手(Generalist)”,在这样的情况下如何做工作分析?

其六、面向未来做工作分析,自己的前瞻性水平不够,就干脆抛弃,当公司上级说到工作分析的时候,自己就遮遮掩掩、搪塞蒙混。……

诸如此类的等等情况,使得HR认识上发生偏颇,认为工作分析已经过时。其实,这种认知是错误的。为何是错误的,我只表达3点:

第 一、基于现实来看,工作分析确实在企业人力资源管理中发生了明显的变化,不再重点关注工作分析,而是重点关注于员工能力和素质的提升,譬如强调胜任力。可 是,正是由于工作分析与时俱进的变化,一个组织在强调自我管理、赋权、自我管理团队等组织变革的同时,仍须要工作分析及胜任力模型的工具来更有效地发现、 使用和开发人才。

第二、从人才资本角度来说,人才的整个生命周期都围绕着工作分析展开,那么,开展完整的、高质量的工作分析,就是HR在为人才履行严肃认真、尊重坦诚的最重要的专业责任,不履行这份专业责任,就是对人才的蔑视、怠慢!只因为从人才生命周期来说,(1)工作分析是深入了解有效完成工作任务所需的任职力,便于公司甄选出合适的候选人;(2)在招募阶段,工作分析可以清楚说明成功候选人所需具备的胜任力,进行精准寻找人才,更便于筛选和录用人才,俗话说得好:“辛苦招聘,轻松管理”;(3)人才加入之后,及时安排新人培训,使其掌握如何快速胜任工作,如何避免陷入各种陷阱,从而提升人才的任职力;(4)人才在岗完成工作任务期间,需要进一步对其开发,使其不断符合发展需要。所以说,工作分析是每个人才生命周期过程的基础,工作分析影响到候选人、新人、老人和公司。工作分析是人才生命周期的核心。

    第 三、从用人趋势来看,虚拟员工(时髦的称呼叫“云员工”)的大量使用,不管是在项目外包,还是岗位外包中,以工作分析为基础形成的职位说明书在他们身上发 挥着越来越重要的作用。如果你的组织有使用虚拟员工,或者你成为过虚拟员工,就知道这份职位说明书的重要性。在使用虚拟员工中有一个基本原则就是:要为岗 位而非工作选人用人,而一个岗位如果没有一份职位说明书为牵引,那么你的岗位有什么理由存在呢?再者,在使用虚拟员工的时候,培训变得尤为关键。可是培训 也是建立在以工作分析为基础的职位职责上,才能使得虚拟员工充分发挥才能,实现岗位使命。

8    “7殇”:应用不精

      都知道工作分析是可以用于招聘、甄选、培训开发、绩效管理、组织规划与管理乃至劳资纠纷等各个人力资源管理模块中,可是究竟怎么使用,我请他们举例来说明 的时候,基本上都会冷场。可能,在融会贯通上,很多人就缺了这么一个能力。这里分享一下工作分析如何用在绩效评估过程中。因为工作分析会强调完成工作所涉 及的各项活动,各项活动的相对重要性。那么,在绩效评价中,一个合理的评价体系就可以根据重要性等级来评价工作完成的质量。对于被评价的员工来说,出色完 成重要的工作任务,比出色完成不重要的工作任务更为关键!如果没有重要性的绩效等级,那么,有可能员工完成的就是与组织目标、公司使命无关的琐碎杂事。换 句话就是说,如果没有合理的评价等级,有些员工会在组织中滥竽充数,而被上司喜欢,可是真正那些为组织做出贡献的人可能会被讨厌。

9    “8殇”:面对动态变化失控

一是不知道在什么情况下应该做工作分析。当每次面对不知道什么情况下应该要做工作分析时,我都会自嘲:“好吧,被你打败了!”其实,当遇到以下情况的时候,就一定要做工作分析的:

(1) 缺乏明确、完善的书面职位说明,员工对职位的职责和要求不清楚;

(2) 虽然有书面的职位说明,但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符,很难遵照它去执行;

(3) 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;

(4) 当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;

(5) 当需要对在职人员进行培训时,发现很难确定培训的需求;

(6)当需要建立新的薪酬体系时,无法对各个职位的价值进行评估;

(7)当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据职位确定考核的标准;

(8)新技术的出现,导致工作流程的变革和调整。

二 是不知道如何使得工作分析能随时动态更新,从而符合组织发展、岗位变化的要求。换句话就是,工作说明书怎么样做才能确保跟得上发展变化的要求。这是很多人 头疼的事情。我刚开始也迷茫,究竟该怎么办?我访谈了很多人,问他们是如何做工作分析的;也查阅了很多人做的工作分析资料,终于寻找到了症结关键:

第 一、不具备前瞻性是工作分析不能跟上岗位变化、组织发展的关键原因。也就是说,在做工作分析的时候,是基于过去、现在来做工作分析,并没有把未来这个因素 充分考虑进去。根据公司战略、目标,某岗位下一步会出现什么变化?这个问题并未引起深入思考与论证。那么,工作分析出来的职位说明书跟不上动态变化是必然 的了。更多的场景是:下属把职位说明书弄好了,抱上一沓交给HRD审阅,而HRD忙于和老板、总经理等高层斡旋,一看交代的工作分析都完成了,看也不看, 拿起笔一挥:“请下文签发!”

第 二、HR不懂其他岗位的业务工作是导致工作分析成为“过街老鼠”的核心原因。因为不懂公司里其他岗位的工作,在组织工作分析的时候,面对很多情况就不能做 出有效判断,更不能给出有效的建议方案。HR只能被其他分析人员牵着鼻子走。要知道,牵着鼻子走是啥状态?受制于人,自己就没有了主动权。

第三、工作分析中的坦诚、信任关系并未到位。做这项工作,需要具备“士为知己者死”的精神的。可是有多少组织中,在工作分析这件事情上能做到?听说要搞工作分析,其他部门的人说不定就早早打起来自己的主意了。

第四、HR本身不专业导致工作分析的结果,也就是工作说明书只能放在资料柜。不专业在哪些地方?工作分析的过程不专业、工作分析的实施不专业、工作分析的应用不专业、工作分析的思维不专业等等,导致最终出来的职位说明书在形成的第二天就作废了。

10     结尾

    为 何会出现这么多的殇?某个名企HRD所言,也许就是真正的原因:“在热闹、繁杂的人力资源管理的今天,满世界的HR都说要成为战略伙伴,要与老板同频思 维,不是说要跳出专业深井吗?所以这些年来,就放弃了专业上的深造。再者,很多公司的人力资源管理并没有做到如此精细、专业,整个社会都是浮躁的。” 我 想说的是,按别人的指引,盲目的前进,可能会一步踏空,摔得惨痛!在这个世界上,我始终认为,要成功做好一名HR,一定是首先要专业,以专业做好自己。也 许,没有专业这个棱角的HR也许会走得很快,但是下坡路的时候,会滚得很远。而追求专业的路上,也许很艰辛艰难,但佛陀也许会给你准备惊喜。很多人都发声 要建立起属于自己的人才管理体系,可是实际上能做到吗?单单说一个例子足可以证明:国内很多所谓的HR“大师”出版的书籍,基本上都是在重印的时候,改个 名字又来卖。如果真有自己独立的、符合中国国情的人才管理体系,为何要改名呢?是考虑销量不好?不然,老外的书籍名字简单得不能再简单,乔治·米尔科维奇 的《薪酬管理》、马尔托奇奥的《战略性薪酬管理》、诺伊和蒙蒂及马西斯的《人力资源管理》等等书籍的名字如此平凡,却再版到多少版了?老老实实先把专业做 好了再说吧!

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