所谓以能力为导向的人力资源管理体系，简而言之就是在明确界定企业未来发展所需要的组织能力的基础上，明确各核心岗位的能力素质要求（亦称能力素质模型），并以此要求来指导人力资源管理的各个工作环节，如人才的选拔、招聘、发展和留用，团队建设和人才规划等等。

　　测评是能力素质模型与具体工作提升间的桥梁

　　坦白而言，能力素质模型是一项舶来品，国内很多企业是在学习国外企业的先进实践中了解并引入这一理念的。然而要真正做到以能力为导向的人力资源管理，仅仅有一套科学的能力模型是不够的。从明确能力标准（制定能力素质模型）到依照能力标准来指导人力资源管理的各项工作之间，有一个必要的环节必须解决好，那就是管理者必须掌握能力评估的方法和工具。这一点在跨国企业中，很大程度上依赖于经理人对于相关能力素质要求的把握。例如，很多跨国企业要求经理人在年度绩效考评和员工个人发展的环节对员工的能力素质做出评估，并通过与员工的面谈来取得共识。经理人的评估结果也会经由整个领导团队的讨论来得到校准。这实际上是从制度和流程上将日常的能力素质评估职责赋予了经理人。当然，在核心岗位的选拔和招聘以及关键人才的发展上，跨国企业的人力资源也会借助有着较高信度和效度的专业测评工具，甚至邀请专业的咨询公司来协助进行测评。

　　那么国内企业为什么就不能也同样照方“抓药”呢？笔者认为这是一个综合了企业体制、规模、发展阶段和文化等多项因素的问题。基于历史原因和企业规模等的考量，现阶段的很多国内企业仍然把人事管理权集中在人力资源部门或组织部门，业务管理者对于人才的选拔、培养和晋升缺乏主导权。业务管理者也不太能适应通过日常的观察对员工的能力素质进行评价并与其做直接的交流这一方式。因此，很多企业的业务管理者也就自然而然地将人才的能力评估视为人力资源部门的职责范围了。如何让能力素质测评成为企业管理者信得过、用得着的“透视仪”和“公平秤”就成为人力资源部门在推动能力为导向的人力资源管理体系建设中的一个必须要解决的问题了。

　　面对企业庞大而复杂的能力素质测评要求，人力资源部门往往面临着质量、成本、速度等多方面的取舍。一方面，要让“透视仪”和“公平秤”有着较高的精度，必须借助较为复杂的高端测评工具；另一方面，不论是在时间和速度方面，又都受到测评量较大、效率要求较高的制约。如何实现高效优质的测评是一个首要的问题。此外，很多日常的能力素质测评需要周期性地进行，如何做到测评工具和题库的循环利用成为另一个需要考虑的问题。工具和题库的建设到底应该外购、借助外部力量开发还是由内部团队来开发也往往需要一番斟酌。同时，在内部测评力量的培养和外部专业测评队伍的运用上如何取得较好的平衡也是很多企业需要做出的一个决策。

　　如何让测评成为透视仪和公平秤

　　要解决好这一系列问题，笔者认为企业需要首先认识到这是一项系统性的决策任务，而不仅仅是简单地头痛医头、脚痛医脚。比较有前瞻性的企业会首先选择做一个完整的体系设计和蓝图规划，而不是单纯地在市场上搜寻各种测评工具。越来越多的企业开始意识到这一点，也开始在这一方面寻求咨询公司的帮助。以笔者的经验，这里面最为关键的不是具体的测评技术问题，而更多地是一个宏观的评估需求、结合企业实际制定推进战略的问题。成功的关键要诀在于以下几点：

　　全面系统地筹划

　　能力素质测评体系的构建绝不能就测评而论测评，必须紧密结合企业的长远发展战略及近期实际需求，系统性地建立适合企业自身状况的能力素质测评体系框架。尤其要考虑到与人力资源其他管理模块的衔接和支撑作用。例如，能力素质测评结果对于企业培训和能力发展要能够提出具体的要求，帮助企业更好地设计培训科目和能力发展项目。对于招聘，能力素质测评要提供较为有效的决策依据，同时要考虑到招聘量的大小和决策风险大小等问题。

　　循序渐进地推动

　　能力素质测评体系切忌贪大求全，一步到位的思想。由于这是一个较新的理念和做法，很多经理人需要对其有个逐步认知的过程。与其一开始的时候就全面地铺开，不如循序渐进，由易到难地推进，让管理者逐渐接受和认可这种方法。在体系设计时，可以将各种测评需求完整地纳入体系框架中。但在实施蓝图的设计中，则必须考虑到在初期寻找合适的突破点或试点人群，以避免直接涉及较为敏感的区域，在企业内形成不必要的防御心理。

　　实效更胜于完美

　　能力素质测评的方法有很多，比如从简单易行的多维反馈到综合多种测评手段和心理测评工具的测评中心等等。在企业中实际应用时则必须权衡实效性和完美度。例如，测评中心等手段虽然信效度较高，但运作成本和所需的专业测评力量也都较高，不一定适合大量的测评。有些外部测评工具虽然有较好的效果，但企业必须付出高昂的使用费，则不如自行开发一些更为贴切于企业实际情况的内部工具。经常看到很多客户将精力集中到对各种工具的科学性的比对和研究上，却迟迟不能在企业中推进使用，甚至有一遇到棘手问题就想换工具，不能持之以恒地推动落实的现象。其实在能力素质测评体系建设的初期，更需要关注的是其实效性和简单性。随着经验数据的积累和不断的校正，完美性是可以在长期跟进完善的基础上实现的。

　　最大限度地内化 （测评开发和实施）

　　不论是出于降低成本的考虑，还是为了更加贴近企业的需求，同时更好地在企业内部形成能力素质测评的文化氛围，企业都应该立足于最大限度地内化测评力量。这不仅包括内部测评师的培养，更包括企业内部对测评题库的维护和开发能力的培育。一些成功的企业正是通过将经营管理者培养成合格的测评师，并让他们参与一些高潜质人才的发展测评活动来逐步培养管理者的能力素质测评能力和辅导能力的。这也有助于能力素质测评在企业中的推广应用。

　　构建能力素质测评体系的关键点

　　企业在构建自己的能力素质测评体系时应当如何着手？怎样才能做到全面、高效和实用呢？我们建议不妨考虑以下几个方面：

　　测评对象：有哪些群体（依据职族、职级、特殊群体等）需要被纳入测评体系中。

　　测评目的：测评的目的是什么，如招聘、内部选拔、能力发展等。

　　能力素质模型对测评深度提出的要求：依据能力素质模型中的描述，找出需要测评的范畴，如是否包括知识、技能、人际或非人际行为、价值观、态度、动机、风格、性格等因素，从而决定测评方案设计和工具取舍的基本原则。

　　测评工具库的建设和维护：通用性和岗位定制工具的规划。

　　测评体系内的运作流程和组织架构。

　　测评结果的应用以及和各人力资源管理模块的衔接。

　　测评师队伍的培养。

　　测评体系与IT应用平台的衔接。

　　总而言之，随着能力素质管理的日益普及，企业构建能力素质测评体系正在逐渐成为新一轮的热点。这一领域对于大多数企业的人力资源工作者而言是一个新的挑战，其敏感度和对于企业的影响也非常深远。而国内企业的特点又决定了我们不能简单地照搬国外的经验。所以更加需要各企业的人力资源工作者勇敢而审慎地摸索和尝试。值得指出的是，有一个体系化的规划将减少无用功和重复劳动，有一个立足长远、循序渐进的实施蓝图则将帮助我们更好地厘清思路，降低实施中的风险。