WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

　　WHAT：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。

　　WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。

　　WHY：为什么做，即岗位对企业的意义所在。

　　WHEN：工作的时间要求。

　　WHERE：工作的地点、环境等。

　　HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。

　　HOW MUCH：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。

　　通过工作分析，我们可以对企业的组织设计、定岗定编进行优化，明确清晰业务流程，也有助于人力资源管理各个模块工作的有效实现。以下我们便介绍一个以工作分析为基础、推动设计院业务流程改革的案例。

　　客户为大型工业设计院，传统的生产模式是以专业为中心，但由于过分强调专业分工，反而使项目任务被各专业分解得支离破碎，专业之间的协调和衔接困难，显著降低了整个流程的效率，设计周期较长。在企业树立了向国际工程公司转型的战略远景以后，决定针对以前生产模式的弊病进行改革，采取以项目为中心的管理模式，通过业务流程再建，形成以项目为中心、专业为基础的新业务流程。同时，伴随着设计手段从二维设计向三维多专业协同设计的转变，也需要对新的业务流程下的工作进行细分，重新定义新生产模式下的岗位和编制。为了达到以上工作目标，我们采用工作分析来考虑工作细分和业务流程的优化设计。

　　工作分析按以下几个阶段进行：

　　一、绘制专业工作分析图

　　根据总的设计原则，将专业的所有工作内容分类，并对不同类型的工作中不同性质的工作再进行归类。目的是涵盖专业的所有工作内容，并绘制专业工作分析图，为工作细分创造条件。实际操作中，我们将专业技术工作分为专业发展方向研究、直接生产任务、新技术新工艺研发、质量管理、技术管理、标准化工作、软件资源开发、培训、设备选型等9大类工作。直接生产任务又分为生产作业管理、主机选型、系统拟定、方案布置、专业间配合、外部配合、分册设计、工地服务、重要计算等9类工作。

　　二、设计完成工作细分一览表和细分工作基本定义一览表

　　根据工作分析图，将各类工作进行细分，并对每一项细分工作进行定义，细分的原则是每一项细分工作可以由一个岗位完成。目的是要将这些细分工作进行层级化，按工作重要程度以及完成这项工作需要的技能经验等因素将各项细分工作进行排序，从而为岗位设计奠定基础。

　　三、设计完成细分工作排序一览表和细分工作层级配置一览表

　　根据工作细分，对各细分工作进行重要性打分。根据打分结果，完成对各细分工作的排序。然后根据工作排序，按层级初步划定各细分工作的承担岗位。目的是根据各层级岗位承担的不同细分工作，进行工作量预测，从而为定编奠定基础。

　　四、绘制新的业务流程图

　　采用计划评审技术PERT（the Program Evaluation and Review Technique）进行新的业务流程图的设计，基本的设计方法是关键路径法，流程图中的各节点即各细分工作，业务流程清楚后，各项细分工作的工作量才能更准确的预测，同时还可以校核细分工作划分是否合理以及排序是否准确。通过业务流程图的分析，还可以判断出哪些是关键路径上的工作，从而在流程上进行改进，提高整体工作的效率。

　　五、设计完成总工作量一览表和人员配置一览表

　　细分工作的定义、完成细分工作的岗位以及各项工作在业务流程中的定位清楚之后，需要确定各细分工作的工作量。根据专业经验和目前的生产效率情况，以各阶段各细分工作的实际完成时间为基础，讨论确定各细分工作在工程设计项目和onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（4）；>人力资源相对平衡、产品设计质量能切实保证的前提下的实际需要时间（人天数）。以此为基础，进行未来一年内的各类工作总量预测，按层级配置要求划分出每个层级岗位承担的工作量，从而最终确定各层级岗位人员的比例和数量。

　　可以看到，通过严谨的工作分析，我们对新的业务流程有了更清晰的认识，对流程改革后岗位的重新设计和定编也有了清楚的判断，从而大大提高了人力资源管理的科学性，有力地推动了设计院的业务流程重组。