很多的中小企业管理者认为自己的企业人才缺乏,甚至感叹矬子里面拔将军,制约了自己的发展。导致这一现象凸显的原因大致在两方面,其一是这些中小企业的历史原因造成的,大多是依靠业务强人起家,注重于市场的...
健全用人机制既要做扎实基础工作,又要变革管理者的管理思维,尤其是在“评人用人”时既尊重历史,但更要侧重于潜质,即人才的“未来现金流”。
实践证明:要健全用人机制,如下四方面的工作是需要循序渐进有效地推进实施
通过工作分析,建立职位评价体系
以企业的发展战略为导向,以业务流程和管理流程为基础,对所有的业务工作和管理工作进行分析,在保持现有的工作岗位相对基本稳定的前提下对岗位进行整合,并对岗位所体现出来的贡献价值进行比较与评价,建立职位评价体系。
以职位评价为基础找对人用对人
把职位评价体系作为人力资源战略性配置的基础,按岗位价值的要求来寻找合适的人员,以满足岗位说明书所要求的素质资力、工作经验、工作技能、知识水平等,也就是说真正实现按岗配人和用人,既要找对人又要避免浪费人才,做到人适其岗、岗尽人才。
通过岗位竟聘作为“找对人”的补偿机制
前述所说的更多的是企业层面在主导人力资源的管理,为了发挥员工的自主管理的积极性,企业通过岗位竟聘这一方式来作为“找对人”的补偿机制,充分地挖掘和发现人才,让那些不能通过正常渠道竞升的有识之士有充足的机会让企业“找对人”。
通过轮岗作为“用对人”的补偿机制
企业对人才培养是在实践中炼就真金,这是一个过程,为了真正做好适才适岗工作,让每一个岗位都“找对人”,让每一个人都“找对岗”,需要通过轮岗作为“用对人”的补偿机制。通过轮岗一方面让员工找到自我、找到自信,另一方面让有识之士历经磨练,提高自我的知识与技能,进入企业人才建设梯队。总之,轮岗能将“找对人”和“用对人”有机地关联起来。
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