一个朋友的公司，公司已经运营十几年，可在岗位设置与人员编制上存在着严重的问题。就拿司机来说，单纯的设这一岗位吧，在没有产品发布会与上海周边出差的时候，司机又没有什么事情，没有这样的一个人吧，在产品发布会与临时出差时又不方便。在这种情况该如何来操作呢？

公司运营十几年，而人力资源体系相对很弱，那么是不是可以采用这样的一个方式来做呢？让现在的人事行政单纯的去操作公司里的人力资源体系，不再是人事行政后勤一把抓了。而招这一司机可以兼管办公室行政后勤事务。

一个岗位是否需要增设与增编，是看他能否给公司带来更多的效益。一般新增岗位在六个月的时间里，产出和维持费用比是1：1.这个是指技术创新企业；服务创新企业的新岗位的产出和维持费用在6个月内需达到1：8的水平。简单的说，这个岗位，这个人能带来多少收入，如果是支援部门的话，则需要评估新建岗位后的被服务部门的效能。当然也没这么复杂，毕竟团队不是很大的情况下，花很多人力和时间去做估计，不划算的。支援岗效能评估的公式是：V1/（Z1+V1）=V2/（Z2+V2），其中V1是指预设岗位薪水，Z1是企业薪水总额，Z2是企业利润总额，V2则是预设岗位期望价值。当V1等于或小于V2时，这个岗位就可以加。即使是这样的公式也只是理论上的价值，岗位的增加，意味着成本的增加。特别是支援部门，效果比较晚才能体现。当然在很多情况下还是以该部门的领导的需为主观导向的。创新技术（研发）是可以用这个的。销售或销售管理不可以用，销售和销售管理的话，就可以直接用薪水与绩效作为评估元素了。

在使用地过程中特别需要注意的地方又是什么呢？T原则，时间区间原则。创新企业因为没有上年的经营状况作比较；就HR必须得计算出自己的底线；这样的工资水平，最长可以维持多久，是否是可持续的。很多新企业都是死在资金上。加这个岗位，顺手给团队定个时间，规定时间内未能产生相应的效果的话，就要上防损措施了。这里的T原则是经济管理学中说的。我们也叫项目死限，也就是说，项目规定的最后时限段是什么时间？可以依据项目的时间，根据企业主的资金实力和项目立项时的预案作出来的。

对于V2则是预设岗位期望价值该如何来设定？一种方法可以预设。二来可以计算得出的，因为这四元方程的三个都是可以拿得到的数据。预设就是你期望这个岗位增加后企业可以有多少收入可以增加。

在应用这个公式时要注意的内容有那些？数据要准确，有一些企业如果是新的，没有去年的经营数据的话，可以用预期值，但这个预期值越小就越安全。

对于一些隐形的岗位，不容易评估他的创造的收入。该怎么办？支援部门指标也是可以评估的，就拿HR来说吧，去年同期的工资支出，与企业的利润挂勾，去年的工资总额/去年的利润（或收入），这就是工资效能比，今年的工资总额/今年利润，两者再进行比较，效能比上升或下降，基本能说明一些问题的。而财务的，就可以从企业管理成本下手，管理成本支出和企业利润作比较。当然这种方法比较适合中小型企业，工资效能比是计算出来的，而岗位期望价值则是预估出来的。

当然，除了这次之外，还得要考虑的因素很多。例如：有些指标是可以量化的，但是有些指标是没法量化的。对于有些岗位要有定性指标和定量指表，比如说销售，你可以让量化指标的比例占得多一点，但是对于人事，财务等方面，你可以让定性指标的值点得大一点，进行绩效考核，起步阶段不要搞太多指标，而且绩效管理，也是一个探索的过程，因为即使同一个体系不一定适应所有企业，所以要在做过程中不断完善，才能探索出一条适合本企业的方法。