这句话每个人看似都明白，但实际工作中却有很多人习惯急功近利地做事情，HR更不会例外。

　　企业的HR是“护卫型”的工作岗位，与研发类岗位、销售类岗位等“明星型”岗位不同，不可能短期内见到业绩。这个工作性质就决定了做HR工作要更加踏实地坚持，我的研究和个人经验是至少要在一个企业做五年以上，才能见到一些成绩。而且，一年内，如果能够集中精力做好一、两件事情，帮助企业和业务部门规范一、两个专业模块，我们已经是非常了不起了。

　　而实际上，我们的许多HR在企业实践过程中，可能接触和应用了许多新的技术、方法，但坚持贯彻得不够，在遇到困难时，特别容易主动放弃，或者选择其他平台重新开始。但我的研究表明，当HR在一家企业没有作出很好成绩时，换个企业也可能只是增加了一些新的概念，或者通过变化短期内增加了个人收入（我不反对个人收入增加），类似的情景一样会在新的企业里出现，甚至可能更加糟糕，面对这些情况，我们该怎么办？

　　在我做管理顾问的这些年来，类似的感叹，许多企业老总都有。他们的期望都是希望HR能够为企业经营管理和文化导向，提供战略上的支持。我给这些企业的HR提炼了两个长期价值指标，得到了许多企业高层的认可，并作为他们职位晋升和年度奖励的主要依据：一是企业人均产值的增长指标，这个指标集中反馈了企业HR工作的品质，如对编制的控制、人才结构的持续优化程度、招聘的质量、培训的效果等，因为只有人均产值得到了持续增长，企业的人力资源配置优势才能得到体现。为了做好这个指标，HR的很多工作就有了很好的战略定位和重点，也更加容易引导HR围绕企业运营效率和业务发展开展工作。

　　另外一个指标就是合格员工流失率，这个指标虽然各个部门都需要负一定的责任，但主要的责任者依然是HR部门，对人才引进、保留和激励等制度安排密切相关。这个指标得到了控制，员工满意度和工作效率也会同步提升，也会大大较少企业人员流失带来的招聘成本、培训成本和新员工差错带来的品质成本。

　　研究表明，那些世界优秀企业HR的成功，更多地是比中国企业更能够坚持应用一些经过检验的简单技术，反复完善，坚持不懈地在业务中发挥优势而获得的。

　　事实上，关于HR理论和方法的研究，中国企业与世界几乎是零距离，为什么我们的效果就是不够理想呢？

　　我们没有必要去怀疑理论和方法本身，而是要更好地检讨我们自己的价值观和工作原则。能不能简单、重复地坚持做一些事情，坚持以公司价值观和战略为出发点，每年为公司做一、两件实质性的改善工作，才是取得卓越的关键所在。

　　对不起，我个人没有任何说教的意图，可能管理顾问就是习惯理性地思维和表达问题，希望这些思考不会太沉重！

　　非常欢迎有志于深入研究HR课题的同仁与我联系，也非常愿意将我个人从事HR管理实践十年、管理顾问七年遇到的困惑与大家交流，目标只有一个：HR的工作更加轻松和卓有成效！

　　最后，我还是要送给在HR工作战线上，长期坚持做深入细致工作的各位同仁说一句，发自内心的赞美：HR，你太有才哪！