其实，访谈的效果如何，可能更多的取决于顾问事先对访谈的定位——你期望通过访谈得到什么？如果拘礼于某一个项目内容，如只关注于人力、运营、品牌管理或者某个单方面的问题。那么可能会错过许多访谈的精彩之处。

　　虽然高密度、长时间的访谈对顾问是一种体能上的考验，但对我来说更是一个难得的财富：可以在短时间内迅速了解一个行业的发展规律，洞悉一个企业成功的内在奥秘和过往的教训体会。

　　无论是做什么具体的企业管理咨询项目，在访谈中同样可能了解关于行业和企业的经营策略和特征以及该行业的一个发展历程和未来的发展趋势，如果抱着这种思想便很少会觉得边际效应递减，因为你的目标并不仅仅是项目所局限的内容。

　　比如人力资源的项目，通过访谈除了了解人力相关的内容之外，同样可以对企业的战略、运营、企业文化有多视角的认知，不仅对所作的人力资源项目有个更高层次的审视和思考，同样也能发现企业面临的其他问题所在。企业作为一个系统，也让我们不能单纯的看一个问题。通过对访谈中第一手的大信息量分析，不仅更好的解决当前的人力问题，也发现了企业潜在的其他病症，对后期的项目续单也做好了铺垫。

　　谈到访谈，就不能不说访谈记录。作为新顾问，通常被分派做访谈记录的活。可是随着访谈的进行，了解的信息越来越重复，顾问所做的访谈记录都越来越简单，以前访谈了解的问题都不再记录，而项目经理一般也不把访谈记录当回事，到访谈结束后访谈记录反而变为鸡肋，被弃置一旁。

　　其实这种做法并不可取，访谈记录应该事无巨细全记录下来。一方面是新入门的咨询顾问如果自己提炼访谈意思的话可能会出现偏差；更重要的是为了统计。随着访谈的进行，访谈信息肯定越来越重复，如果以前访谈了解的问题都不再记录，那么到最后统计的时候，你根本没法判断所得到的信息是个别现象还是共性，这对于咨询顾问的判断影响极大。

　　访谈在咨询项目中的意义，在于了解具体问题，在于统计，更在于理解企业经营规律和总结行业发展趋势。