戴维。尤里奇在中国的名号远不及彼得。杜拉克、迈克尔。波特来的响亮。

　　可是，在美国《商业周刊》举行的调查中，戴氏却是最受公司欢迎的管理大师，排名在杜拉克和波特之前。他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念，并且对这个领域贡献卓著。此次，戴氏访华主要是讲授全球化背景下人力资源管理面临的挑战以及从业人员的胜任力。

　　戴维。尤里奇提出，全球化带给各国企业的不仅仅是机会和资源，还有更多的困惑和挑战。不同的国家拥有不同的文化、法规以及习俗，这都会让企业经营者遭遇到前所未有的不适应。每家企业必须根据当时、当地的状况作出正确、及时的反应，否则不但鸡飞而且可能蛋打。“在中国做生意跟在美国、欧盟做生意差别就很大。”

　　戴氏认为，要作出正确、及时的反应离不开有效率的组织，即离不开人力资源布置和调配。在新的形势下，人力资源的价值观和职业发展都需要革新与改进。“企业员工的流动性在加强，客户和消费者的行为在改变，商业环境也日趋激烈，这都会给人力资源提出新的问题。”

　　在他看来，人力资源应该能够满足企业战略和业务部门的需要，否则其价值就会遭受质疑。正是基于此种理念，戴氏开始了他的“人力资源胜任力研究”。

　　该研究已经进行了20年的数据收集，全球4万多名人力资源专业人员参与了调研，中国是头一次加入进来。

　　从他的调查看，中国的HR明显处于刚刚起步阶段。“人力资源专业人员的从业经历非常短，大部分不超过5年。所承担的更多的是日常工作，而不是更重要的部分。他们常常被支付工资、招聘人或者解聘人等事务缠绕。”

　　戴维。尤里奇把他的研究模型分为六个纬度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者／组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家。其中日常工作战术家主要是落实人事工作政策和发展人力资源信息技术，而不参与到更重要的工作中去。“这是明显不够的，也无法让公司满意。”

　　他举了一个例子。有一天，苹果公司的乔布斯给他打电话，抱怨苹果公司原来的人力资源人员只会被动地听命令，而不能和乔布斯进行“有意义的争论”，因此希望寻找能挑战他的HR.“毫无疑问，HR在企业内应该成为一个主动的、积极的角色。”尤里奇说，这就包括要公正地传导人力资源成果、建立信任关系、塑造组织和沟通、保持战略灵敏度、促进变革和使文化个性化等等。

　　根据他对全球的调查，中国的HR明显落后于欧美国家甚至落后于印度。在“可信任的积极实践者”、“文化管理者”以及“人才管理者／组织设计者”上，中国的HR的得分都要大大少于美国、加拿大、拉美国家和澳大利亚等地区的HR.“我们的工作更多的是一种执行，而不是在参与决策。”一位中国企业的人力资源部经理如是说。而戴维。尤里奇的评价是，总体来看，中国HR的影响力和贡献力还有很大的成长空间