[摘要]工作轮换是属于工作设计的内容之一，从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究。工作轮换可以满足员工成长需要，满足员工的职业选择倾向，满足职业生涯发展的需要。工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。

　　在计划经济时代，一个员工几乎一辈子工作在一个岗位的现象可以说比比皆是。进入市场经济时代，这种现象有所松动，但仍有相当多的企业存在着类似的情况。这些企业为什么不可以像联想、华为、丰田、摩托罗拉、马自达等公司那样实行工作轮换制呢？

　　一、工作轮换的起源及内涵

　　工作轮换是属于工作设计的内容之一，从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。 19世纪末、20世纪初，以泰罗为首，首先在企业中强调应用了工作专业化，专业化在提升企业效率的同时，也使人感到枯燥和反感，专业化工作的员工往往变得沮丧和没有激情。在一些企业中，甚至出现了专业化带来的高绩效，却被相伴而来的不满和厌烦情绪所带来的损失所抵消。因此，人们开始探求更适用的工作设计方法。在这种情况下，工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作团队等新的工作设计方法就应运而生，见表1。

表1 工作设计的类型及特点

类型	工作内容	特点
工作专业化	只做很小的工序	劳动生产率高、员工满意度低
工作轮换	不同岗位间的轮换	拓宽工作领域，提高员工满意度
工作扩大化	增加上、下工序的内容	拓宽工作领域，提高员工满意度
工作丰富化	增加部分主管人员的工作	员工责任感加强
工作团队	工作围绕团队来设计	增强员工之间的协作和自我管理

　　 从上表可以看出，每种类型的工作设计方法所具有的内容是不相同的，工作轮换是在工作流程不进行很大改变的前提下，隔一个阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，主要目的是使员工在不同工作岗位上轮换操作，给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会，从而可以使单一的常规性工作产生的厌烦和单调减少到最低程度。工作轮换一般来说有两种类型：纵向轮换和横向轮换。纵向轮换指的是升职或降职；而横向轮换指在水平方向上的工作变化，通常所说的工作轮换就是横向轮换。

　　因此，工作轮换（Job Rotation）是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。从目前众多组织运用工作轮换的实践来看，工作轮换对组织具有激励员工、促进员工职业成长、适应组织变化等作用。

　　二、工作轮换满足员工内在需求

　　激励员工，减少员工工作的单调性，提高员工的工作生活质量，从长期的角度来提高企业的生产率，是工作轮换制出现并在实践中得到广泛应用的内在因素。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究，但在实践中，对企业管理影响较大的是按来源把需要分为内在性需要和外在性需要的理论。

　　外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源来满足，包括物质性的需要和社会性需要。其中物质性的需要主要指工资、奖金和其他福利待遇。员工想要得到理想的工资和福利是非常正常的事情，但企业的发展需要资金的积累，过度的工资和福利增长都将是企业难以承受的，多数企业在物质性的需要上难以达到员工所期望的指标。因此，员工的这种需要往往难以得到较好的满足。社会性需要指友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等，这些需要具有抽象性、低成本性等特点，但也具有易变性，其激励作用强。

　　内在性需要是指依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足的需要。这种需要与员工工作本身有关，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。内在性需要的满足取决于员工自身的体验和判断，它是人们从工作本身所获得的满足。

　　工作活动本身所包含的激励因素有很多：（1）它的趣味性；（2）工作活动的挑战性；（3）工作活动所具有的培养性，它使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊；（4）工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力；（5）工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时员工才会感到满足，当事者对自己的抱负与价值得到实现时产生轻松感与自尊感。

　　对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求：（1）在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生。（2）当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战。（3）工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力。（4）在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。（5）当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。

　　三、工作轮换满族员工成长需要

　　（一）满足员工的职业选择倾向

　　从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供一种较理想的服务。

　　研究表明，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。

　　（二）满足职业生涯发展的需要

　　按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。

　　四、工作轮换促进组织发展

　　工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。

　　（一）激发组织的活力

　　美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。

　　（二）储备多样化人才

　　面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

　　（三）增强部门间协作

　　工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

　　从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，实施工作轮换制度时也应注意一些问题：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。