信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣有人说，这是一个好的时代，有着大把看似光明的机会。也有人说，这是一个坏时代，机会主义者通行，人与人之间缺乏信任。

　　组织内部的信任危机同样存在，在经历了多次裁员风波之后，一种声音正在获得越来越多的认同——公司不是我的家，雇主和雇员之间仅仅是一种简单的交易关系。

　　如何建立起组织内部的相互信任？企业家和教授如何看待这个问题？在日前由暨南大学管理学院举办的“2006年中国企业创造力论坛”上，彼得·圣吉教授、杜维明教授、前福特汽车总裁尼克·赞纽克和趋势科技董事长张明正发表了自己的看法。

　　信任的前提是倾听在企业团队中如何建立信任度已经变得越来越困难了。员工经常怀疑，这个领导说的话是真心话吗？“现在正是碰到这样一个很大的危机。一个社会它的信赖度、透明度、信仰度如果不够，下一步要发挥它积极的动力也会出现困难。这个方面，是所有公司和社会遇到的重要问题。”杜维明说。

　　信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣。作为一个领导者对团队的成员也是一样的，这个团队会测试领导者对团队每个成员的意见是否看重。努力地去听，是沟通和对话的前提，但其实更重要的是思维的模式，那就是真诚地“暴露”你自己的想法。

　　“不断将自己的思想暴露给别人，别人的思想不断地暴露给我们，帮助双方相互获得价值，这才是最重要的。如果我们不懂得如何有效地谈论一个问题，而是互相威胁的话，很难建立起来信任。”尼克·赞纽克认为。

　　“我们要不断地自问，这只是一个意见还是一个事实。我们很少去处理一个事实，我们常常对付的是意见。不要将观点当成在说一个事实，如果你这样做的话，基本上我完全可以肯定对方处于自我保护和防卫的状态，而让他们感觉受到威胁。如果你说，‘来，我告诉你我的想法’，那会不一样。”彼得·圣吉则认为。

　　将企业愿景落实在每个人身上很多公司领导宣称要做“世界500强”，但往往无法直面员工的一个基本问题：这只是你的愿景，我只是来打工的，挣点养家糊口的费用，这与我何干？“如果你首先研究什么战略，这是没有用的，你要让这些人参与战略制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得·圣吉说。

　　“战略可以被分解为很多部分，不是工具化的部分，而是人情化的部分。你是谁？你在这里的价值是什么？把战略和每个人联系起来，只要你坚持，他们会越来越觉得你的决策是关注到他们的兴趣，他们慢慢就会告诉你，慢慢就会变成他们自己的模式。”

　　张明正用他的经验告诉大家，一个公司的高管要将愿景一直分到最基层。高管要完全地了解怎样将战略分到每个人每天要做的事情，战略就和愿景对齐。创造什么样的东西，需要大家的参与，而且要同意，这样大家才能自动自发去做，然后再做资源分配。

　　企业要负担起员工培训在创业时可以因共同的价值追求走到一起，但在公司遇到危机时这种共同的价值体系可能就会破裂，伴随着裁员而来的往往是承诺和信任不复存在。

　　在彼得·圣吉一生的职业当中，他都在问那些企业的高层一个问题：“你们是不是可以维持下去？你们的裁员是不是需要的？”

　　而更关注企业为员工创造的价值，或者说，共同的价值，才是最重要的解决之道。事实上，员工在工作时未必很清楚他们对公司的价值是什么，或者说被裁员之后，他们也不清楚这一点。

　　“企业要负担起员工的培训，应对变化，是避免裁员的方法，还有，一些很好的公司，它们都可以帮助被裁的人，帮助他们解决再就业的过程。在整个过程中，帮助他们减轻情绪上的负担、减少他们的愤怒，要一起了解他们的需求。”彼得·圣吉说。