在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：

　　公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

　　公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

　　关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；

　　公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；

　　经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

　　不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；

　　公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；

　　下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

　　任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

　　公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；

　　一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。

　　二、问题的原因

　　上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：

　　企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？

　　解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。

　　三、任职资格体系的介绍

　　任职资格体系包括以下方面：

　　1、任职资格标准：

　　括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

　　2、任职资格评估：

　　评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

　　3、任职资格应用：

　　根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举2例：

　　1）管理岗位晋升：

　　a)标准：领导力、工作行为、贡献。

　　b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。)

　　2）技术资格晋升：

　　标准：知识、技能、经验、贡献

　　评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

　　四、提供的价值

　　以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：

　　于中长期，可以实现：

　　a)清晰的战略性人力资源规划；

　　b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；

　　c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；

　　d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。

　　e)核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；

　　f)组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；

　　g)持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

　　h)知识管理，确保知识的有效传递、扩展。

　　于短期，可以实现：

　　a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

　　b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；

　　附：我们的看法：

　　上面提出的企业管理常常面临的11个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激励不足，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，而非长期。

　　就薪酬激励而言，我们很早就知道，物质激励只是保健因素，换而言之，它有问题，你必须解决，不解决，问题就会更“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬”的概念，即在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需要，能力发展的需求，即激励因素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员工的“能力”上，这是属于任职资格的范畴。

　　又以绩效管理而言，传统绩效管理（评估）是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明（Deming）就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”。

　　然而，德鲁克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些方面还可以更好，为了充分发挥它的长处，他需要再多学些什么？最后，此人是否在道德上合格？

　　事实上，德鲁克先生要表达的意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。

　　这也就解释了当前许多企业存在的现象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的解决上，例如激励不足，就做工资改革（这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念），员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点，则终究是对“事”的管理。所以，这些变革都是对的，也必须，然而，如果没有组织能力、员工能力的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风吹来，又回归如初了。

　　我们所孜孜以求的，是一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织，人是其中最重要的因素，我们所最应关注的，唯有人的因素：能力、行为、贡献，以及员工的内在需求。