《首席人才官》：你是怎么理解企业文化及“文化变革”这一概念的？

　　岳云雷：北大纵横对于企业文化的定义是员工拥有共同的价值观。价值观实际上就是人的内心深处对于人们在进行选择时所作的潜意识的指引，企业文化建设所说的核心价值观，就是企业希望员工不要做出错误选择的那些重要的地方。

　　中国企业在飞速发展的过程中难免留下一些不良的基因，导致某些重要的选择从来都是错误的，因此这些企业需要进行文化变革，用一系列的文化建设过程，让员工固有的错误思想从破冰开始，逐步通过形成企业期待的良好的价值观体系，这也便是所谓的“企业文化再造”。

　　《首席人才官》：一家企业或一个组织，应该先有战略还是先有企业文化？

　　岳云雷：对于先有战略还是先有文化的问题，就像先有蛋还是先有鸡一样，但我还是愿意分析一下。

　　柳传志先生对于企业家的3个基本工作的阐释一直都是非常被认同的，他总结的这3个基本工作顺序是：搭班子、定战略、带队伍。实际上，搭班子就是寻找志同道合、能力互补的合作伙伴形成有共识的团队，这个工作是在定战略之前。因此，对于企业家来说，战略之前要有更高的目标和准则。搭班子的工作结束之后就是定战略，只有战略成功，班子的使命才能够得以实现。而企业文化，就是班子在追求战略目标的过程中所坚持的那些基本准则，这些准则是战略实施的必要保障，这些基本准则不是班子成员知道并遵从就可以的，还要让员工队伍接受并遵从，于是就产生了第三个任务——带队伍。带队伍就是企业文化传播、影响、共享、内化的过程。只有队伍带起来了，企业才真的形成了企业文化。

　　《首席人才官》：对于创业型企业，战略与文化哪个更重要？这二者的关系是怎样的？

　　岳云雷：我们经常这样表述战略与企业文化的关系：企业家要通过明晰的战略目标把使命追求等精神传递给员工，以此倡导企业的价值观；而企业的战略不明确必导致核心价值观无法有效形成。

　　很多企业战略制定的经验化和实施不考虑约束条件，导致文化中缺少科学精神与理性，使得企业即便能够通过一些机制的变化释放员工的原始冲动，却无法使企业的追求变成员工的精神动力。而在战略控制过程中，大部分企业更是短期化倾向，从而导致广大员工只关注眼前利益，缺少大局观和发展眼光。

　　《首席人才官》：随着企业发展壮大及市场的变化，战略与文化两者的关系会不会发生变化？

　　岳云雷：企业文化在企业不同发展阶段核心理念系统往往没有多大变化，只是随着企业不断发展，会认识到一些新的重要文化元素对于企业发展的意义，从而形成企业文化的有效补充。

　　《首席人才官》：企业文化在中国有没有阶段性变化？如果有，分别是哪几个阶段？

　　岳云雷：我个人认为这个发展阶段不是特别明显，如果要分的话，大致可以分为以下4个阶段：

　　时尚追逐阶段：在上世纪90年代后期，大量真正意义的企业逐步形成，也成为了市场经济的主力军，中国经济飞速的发展环境给了他们良好的发展机会，但是企业规模和效益不断增长的同时，企业的管理却一直处于粗放、不规范的状况，企业领导者们逐步发现了管理与业务同等重要、甚至更重要。因此，一场以西方管理理念为主的洗脑革命就开始了很多企业领导人还没有弄清楚这些名词的含义，就在自己的企业用上了。于是，人力资源、发展战略、组织管控、业务流程等名词迅速充斥到企业管理各个制度当中。实际上大都没能起到真正的作用，企业之间或企业家之间却竞争起管理提升的速度，企业文化到底什么样子却根本不明白。

　　人云亦云阶段：2003年、2004年后，很多企业的快速发展达到5年以上，逐渐沉淀下一些管理模式，这时的企业家也都开始逐步深入地认识西方式的管理了。很多企业家还进入高校课堂开始回炉再造。在企业文化方面，也已经知道其建设并非简单的文体活动，但是根本没有站在企业长远发展的基础上深入看待文化的建设以及自身的规律。于是，跟随着国外的先进企业和国内的少数优秀企业，开始像小孩学话一样，编制出自己的一套核心理念的文字来。但是，这些文字大部分是被贴到墙上，而没有写进员工的心里。

　　个性张扬阶段：近几年来，随着一大批大型国有企业的进一步市场化，他们有经济实力和行业地位，更有高水平的管理人才，因此，在自己的文化建设方面提出了很多个性张扬的核心理念，也带动了更多的中小型企业更深刻地思考自己的文化体系，从而提出更具个性的文化理念。

　　管理深化阶段：企业文化并不是企业提出的口号，而是员工在生产、经营、服务、管理的行为中所表现出来的内在一致性。而文化理念要想变成员工一致的行为，还需要文化管理的深化。这一阶段正在到来。

　　《首席人才官》：你觉得中国企业的文化有什么特点？

　　岳云雷：总结中国企业的文化特点有很多的维度，我认为主要有以下几方面特点：

　　敢为天下先的创新文化：实际上说创新精神，还不如说是冒险精神。中国企业所经历的发展环境是非常独特的，在这个以“摸着石头过河”为象征的发展历程中，真正有章可循的地方非常少。因此，那些发展起来的企业，尤其是民营企业都有着很大的冒险倾向。比如我们的一个医药企业客户，在当初仅仅是一个化学试剂生产的校办企业，却大胆走上中成药生产销售这一领域并且取得了很大的成功，而这种选择渗透在企业的各个层面，对于未来的经营依然有很大影响。这就是文化的力量。

　　凝聚认同的人情文化：在世界范围内，家族企业都有很多的成功案例，中国企业也一样。很多企业都是从家族企业起家的，在企业成长的过程中，都难免混杂着亲情、友情、同学情、战友情。即便企业里面没有一丝家族的成分和其他连带关系，那么企业在成长过程中，初始创业团队所结下的兄弟情也是企业家们喜欢作为谈资的文化情结，这种人情文化在企业发展到一定阶段的时候就会成为阻碍企业发展的因素，同时也是企业家们自我膨胀的阻碍。所以，企业也总是在兄弟变君臣的发展过程中，带来文化的一些负面影响。

　　求高求大的帝国文化：在很多企业的采访文章中，我们都可以看到，某某企业家成就了自己的商业帝国，而这种情结在民营企业中广泛存在。中国的发展环境，在各个领域都留下了巨大的发展机会和发展空间，那些勇于冒险的创业者，自然就是这些机遇的获取者。成功之后的企业家都渴望创建一个能够名垂青史的商业帝国，从而成就个人的价值。于是他们把目标纷纷锁定在成为行业龙头和行业老大上，一张张大饼就这样被摊出来。而作为“帝国”，这些“领袖”们自然就以帝王自居，以帝王之术行使着至高无上的行政权力。虽然很多企业家也意识到应该建立更加民主科学的分权体系，但是这种受人尊崇的帝国文化的影响，令他们欲罢不能。