改善的起点应该在哪？是完成领导的指标还是自己对于现在工作状态的不满？笔者相信，大部分企业的员工在改善之初都是为了应付上面布置下来的指标，而在不断的推进改善过程中，我们欣喜的看到在提交的案例中，有一些员工从被动应付指标逐步转变为主动积极思考，在面对繁琐的工艺、过多的等待以及不合适的工具时，积极主动的运用日常工作中积累的经验提出实用又有创意的小改善。因此，改善并非一定要是针对工艺体系、生产布局等做的大项目，也并非一定要是综合运用诸多改善工具、数据逻辑分析的大项目。改善可以很简单，来自一个班组、甚至是一个员工，只是因为他对生产现状的不满，深入的思考后就可以做出成功的改善。在2012改善大会提交的案例中，笔者就欣喜的看到了这样的案例。这个案例的核心是该公司的一个员工在实际操作中，难以把握平衡度的高要求而自主的发明了一个辅助的小工具，使得在生产过程中的水平度调节快速而又准确。这就是真正的改善文化。

　　所以，企业在推广改善的过程中，大刀阔斧、规划全局的大改善项目固然是不可缺少的，大项目改善带来的收益能够帮助企业快速的完成产能的升级和自我的更新。但同时，小改善对于企业来说同样也是不可缺少的。小改善来自一线的智慧，不需要大改善对于人员和资源的综合调配，一个一线的小小改善实现的可能是巨大的经济效益。更重要的是，积少成多、滴水穿石的凝聚力和改善文化也会随着这一个个的小改善而在整个企业中铺开。全员参与的改善对于企业来说才是最好的改善文化。

　　因此，员工成长的一小步，可能就是企业发展的一大步。小小的改善之于员工是操作流程的便捷，之于企业可能就是改善文化的推广与铺开。凝聚了全员智慧的改善才能大踏步的向前迈进，实现了员工自主改善的文化才能长久持续的铺开，小改善带来的效益可能就是企业大大的进步。