好的企业文化不但可以增强企业的竞争力，还能成为激励员工的主要动力——这两点对企业管理者相当有吸引力。而如何创建，则是管理者最为关心的问题：了解并鼓励员工、明确工作期望、提供良好反馈、公平且注重精神奖励或是创建激励文化的有效四步。

第一步 了解并鼓励员工

创建激励文化首先要做的就是确保员工能力和意愿相匹配，这意味着管理者不但要关注任务完成情况，还要充分了解员工。下面这几种措施有助于管理者更好地了解和激励员工。

鼓励“爱问型”员工

员工要想就工作提出重要且有深度的问题或建议，就必需投入较多的时间和精力用心琢磨。因此，相对于沉默的员工来说，提出关键问题的员工更有可能把事情做好——寻找问题的过程，会让员工感受到所承担的责任，会更好地发挥所长完成任务。

旧简历 新认识

员工进入公司后，会不断发展。所以，要全面、实时地评估员工表现，可以结合旧简历，并在此基础上重新认识员工长处和弱点，同时判断其与工作任务是否相匹配。未匹配的地方要进行调整，或安排合适的培训以帮助员工全面发展。此外，还要根据每个员工的个人特点，为其安排特定的导师指导并拟定职业生涯发展计划。

聆听的魅力

要想真正持久地激励员工，就必须真正了解员工需求。当员工向您倾诉时，请耐心聆听并给予反馈。也可以主动问询，提出诸如“五年内你想成为什么样的人”之类的问题，并认真听取他们的回答，针对其个人需求，提出可行性建议。

搭建互助网络

当管理者了解员工各自的技能及优、缺点时，就可以根据员工的知识和能力分布图，为具体的任务需求配备合适员工。按此法搭建工作小组，可以让组内成员互相帮助，互相学习，配合着更好地完成任务。提供帮助的员工觉得自我价值得到的体现和提升，受助者感到同伴的支持和团队精神，这对两方都有很好的激励作用。

一手资料中的亮点

要求员工记录工作日志，并提交报告。管理者要重视这些一手资料，并学会欣赏不同的观点，鼓励多样性，鼓励大家用新视角看老问题，寻求解决新法——广纳百川的心态可以更好地激励员工。

有效授权

管理者在真正了解每位员工能力的基础上，要学会授权，给予下属更广的发挥空间，使其感受到被充分激励和信任。研究表明，工作自主性是员工能否获得工作满意度的重要决定因素。

职能跨界

管理者应该尽可能地制定以跨职能为基础的工作团队，尤其是组织变革期间，让不同职能部门的人员了解彼此看待问题的视角和观点，互相学习，减少因误解而引起的变革阻力。同时，职能混搭，还可以使员工工作得更有趣。

第二步 明确工作期望

管理者应了解每项任务的意义，期望达到的阶段性目标及最终结果。明确工作期望后，管理者给予员工最大的激励，便是由员工自主决定如何实现目标——人们更喜欢自己理出问题的头绪，找出解决之道。因此，当管理者为员工提供参与实现目标的机会时，员工会产生归属感和主人翁意识，进而更努力地工作。

认识到目标本身的激励性是管理人员创建激励文化的关键环节，下面几点建议可以帮助管理者更好地在实践中使期望明晰。

清晰阐述工作期望

管理者在项目开始前，就要能够清晰地阐述目标。这样，可以确保所有的人都从同一个起跑线上出发，开始思考为实现目标需要作何努力。

目标设定需可衡量

不要把绩效考核设置成无法衡量的要求，利用SMART系统设置具体、可衡量、可实现、有时限的目标。

做个好榜样

管理者要首先完成所设定的目标，成为下属的榜样。同时，这也是用实际行动给员工以激励和信心。

第三步 提供良好反馈

要创建激励文化，优秀的管理者要意识到不仅要做好本职工作，承担指导下属的职责，还要为员工提供及时、恰当的反馈以激励员工。

谨慎批评 有效指导

如果要给员工批评性反馈时，多思考一下：如果批评不会给该员工或组织带来任何提高，就不要轻易提出批评；如果可以提高组织绩效或促进员工个人成长，不要仅仅提出批评，而要尽量给予指导。

另外，在进行一个有建设性的批评反馈前，首先给予对方五个赞美的理由，这会大幅提高员工的接受度和受激励的感觉。

巧妙提问 正确引导

当下属遇到困难时，无须直接给出解决方法，而是提出一个关键性地问题，让员工自己去找出解决方案。

一个好的问题，有助于点明任务的关键，并引导员工学会如何解决问题并做出正确的决定。这不但增加了工作的意义，还帮助他们提高解决问题的技能，也是培养人才的方式之一。

把握时机 锁定细节

给予反馈前，利用15分钟的时间来考虑员工的接受能力。之后，把握好提供反馈意见的时机，要在有所帮助时提出——马后炮常常被看作是批评而不是反馈，不但让员工产生挫败感，还无法为绩效的提高做出任何贡献。

给予反馈时还要注意：要针对他/她的长处和弱点，提供两到三个既可以接受又可以改进项目的建设性意见；要抓住关键问题给予反馈，反馈尽量详细具体而不是泛泛而谈，针对细节问题给予描述，指出具体操作步骤和决策。

第四步 公平且注重精神奖励

物质奖励是大多数组织常用的激励手段，但这并不能作为长期的激励手段——一旦不能提供持续的物质奖励，就可能引起员工不满，破坏整体激励氛围。

被称为现代激励理论之父的赫茨伯格指出，影响人们工作激情的因素主要有两个：一是保健因素，指那些与工作环境相关的因素（良好的工作条件和合理的薪水）；二是激励因素，指那些与工作本身相关的因素（工作本身的挑战性、责任感、社会认可和个人进步认可等）。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满足感。因此，物质奖励不能弥补管理不善和工作本身带来的工作动力缺失，只有有意义的工作、责任、进步和成长才能真正调动员工积极性。

所以，要创建激励文化，管理者就必须在公平奖励的基础上综合运用其他几类奖励方法。

责任奖励

一个高绩效完成者值得给予更重要的责任和更多的尊重。承担的工作责任越多，越重要，表明组织对员工越重视，越愿意委以重任。

进步奖励

把员工个人进步与工作任务的完成捆绑在一起，当员工取得非凡绩效时，个人也获得长足进步。这时员工会获得较高的的成就感。

团队庆祝

每周在办公室内进行一次小型的团队任务完成庆祝活动，增强员工的归属感。

一对一的奖励

在庆祝活动上至少拿出一个小环节对个人贡献进行表彰，增加员工的成就感。

绩效决定升迁

员工升迁一定要建立在可见绩效的基础上，这对让员工觉得有压力也有动力。

个人定制式奖励

对个人突出表现给予非常规化的个人定制式奖励，如休假、公司晚宴、家人团聚周等。