很多企业管理者遇到企业文化建设的问题时，总是感觉理不清头绪，这时，“文化”就像一条狡猾的鱼，让人抓不住它的尾巴。我们不妨先将目光投向另一侧，站在历史的纵深看看中国文化的形成历程。如果将一个国家看作一家企业，那么国家(民族)文化的形成与企业文化的形成就有很大的借鉴性。

　　从中华文明的起源来说，要追溯到黄帝时期，当时大家都是小手工作坊(部落林立)，也谈不上企业文化问题。但是各部落分别会有些自己的处事原则，所拜的图腾也有不同，这些就种下了文化的种子，我们很容易以此区分出不同作坊的不同。当时有着“先进文化”的很容易变得更强大，也拥有更强的部落凝聚力，于是出现了作坊间的吞并，野蛮文明在与先进文明的冲突中往往落在下风，或被完全消化掉，或被迫加盟“入股”，被慢慢融化掉。于是，初具规模的“公司”就出现了，我们叫它“王国”。

　　经夏、商、周几个王朝，企业的组织形式日渐成熟，一整套管理制度逐步规范、严谨起来，而同时孕育而生的，就是国家的基本文化。在表现形式上，国家的文化被具体化为价值观、治国思想、祭祀仪式、生活礼仪、行为规范、着装特征等。虽然这些表现形式不一定被明确规范和定义，但相互之间必然有些内在联系和传承，并且真真实实地影响着每位国民的生活。企业在创立初期往往会具备这样的特征，虽不一定很明显的企业文化体系，但我们不能说这家公司没有企业文化，因为文化本身是而客观存在的。

　　至东周，诸侯并立，春秋战国的几百年是中国历史上文化最灿烂的时期，文化流派杂陈，儒、道、法、墨、杂、兵、阴阳纷纷形成自己整套的理论体系，呈现出勃勃生机。各国君主为更好地治理自己的国家，往往要做出选择，将某种流派的文化融入到治国之中，逐渐形成各具特色的国家文化。有趣的是，这种选择往往与该国君主的个人喜好与性格特征紧密相关，而与国民自身的需求关联不大。春秋战国时最常见的现象就是，一些身怀某派文化的文士到一国推销自己派系的思想，而君主们或拒绝、或接受，颇具现代社会推销与购买的景象。这正如同各小公司在漫长的企业发展岁月里，老板们根据个人喜好，各自吸收适合本企业的文化元素，逐渐形成了本公司的企业文化。

　　当时周朝虽然名义上还是集团公司，但各诸侯以形成具独立法人资格的子公司态势，至战国时期，已完全不理会集团的号令，此时的中国更像一个企业联合体，所以直到这时，很难找出一种能代表中华民族的文化。不但如此，有些子公司的文化甚至是完全冲突的，比如道家的清静无为与墨家的苦行济世、儒家的克行复礼就很大程度上存在根本冲突。确切地说，一个企业联合体发展到这个程度，各子公司的亚文化已基本取代了企业的主体文化，企业的文化体系，尤其是价值观体系呈现繁荣的、同时也是混乱不堪的态势。

　　秦国，本是偏隅西北的小国，因为引进了适合当时市场需求和企业发展的文化——法家——而逐渐强大起来，经过几次基于法家文化的改革，终于成为一家制度严谨、管理高效、号令统一的拥有强势管理文化的一流公司，不可否认，法家文化对于秦国的市场攻略是起到了至关重要的积极作用的。经过一系列眼花缭乱的购并，终于成就了秦国统一市场的梦想，成立了一家统一管理的大企业——秦王朝。秦国在几百年的乱世之下，就是用强势的文化(如法家)控制和改造企业，建立了严谨、甚至苛严的法制体系，(无论是商鞅、韩非还是李斯，都是法家的典型代表人物)，才在激烈的市场环境中存活、壮大起来。可见，企业文化对一家公司的发展起着多么至关重要的作用。

　　秦始皇担任中国的CEO后，首先做的就是强化文化上的统治，“车同文、车同轨、统一度量衡”，这些都是极力在文化上一统中国，他心理非常清楚，只有建立一套完整的企业文化体系，才能保持企业的长盛不衰。然而，对于中国这个千年企业来说，秦王朝不过处于起步创业的阶段，所以法家文化也就很快沦为过渡文化。过于苛严的法家文化虽在制度上保障的企业的高效运作，但终归属于“法制”的初级阶段，企业要长久发展就必须上升到“以人为本”的高度。所以随着企业的发展，广大员工在这种非人性化的制度下积聚了强大的不满，最终群起攻之，将继续执行法家文化的秦二世赶下了CEO宝座。

　　进入汉朝后，因两个因素促使了儒家文化正式登上中国的历史舞台。一是中国经历了短暂的创业动荡期，人们因秦朝的暴政，对法家产生了厌恶，此时需要寻找更适合的企业文化，于是用新文化替换旧文化的急迫需要性出现了;二是在当时中国的社会特征背景下，各个文化流派中儒家的文化思想相对适合国家经济发展、政治统治的需求，儒家文化成为主流的必然性也呈现出来。然而，即使这样，文化入住企业也需要关键事件触发一个契机，当年正是大儒董仲舒向CEO大力推荐儒家文化，当时对治国痛感迷茫的CEO最终选择了儒家，才使儒家正式成为中国的主流文化。假设一下，如果当年CEO听了董仲舒的建议后大怒，坚决辞退了这名员工，中国的历史恐怕要改写了。可见，关键事件对文化的形成起着重要作用，作为企业，应善于识别、并慎重处理这类关键事件。

　　至此，中国走进漫长的成长期，逐步沉淀出长久统治公司的企业文化。而企业文化一旦形成，就逐渐显示出它的顽固性，或者说持续性。它不但不会随着CEO的变更而改变，反而会对新加盟公司的员工、甚至总裁起到非常强的同化作用。直至清朝的两千年间，中国更换了很多任CEO，无论是企业自己培养的汉、晋、宋、明历代企业自己培养的CEO，还是唐、元、清的空降兵团，都无法改变儒家文化统治中国的现实，都无一例外的臣服于以儒家为代表的企业文化的巨大张力下。文化的顽固性在两千年的历史中体现得淋漓尽致。除非由有更强势、更符合企业需要的新文化替换它，并能顺利取得成员的认同，这种顽固性还将继续保持下去。

　　我认为很多人对企业文化存在一个误区，即认为“企业文化,归根到底就是老板文化”，继而顺理成章地推卸掉自己的责任，将一切企业文化建设中遇到的问题归结给老板。用弗洛姆早就提出过的概念来解释，人人都难免有“逃避自由”的冲动，因逃避了“自由”，就逃避了自我选择的机会，自然逃避了应承担的责任。

　　不可否认的是，企业创业初期，老板对企业文化的形成起到了至关重要的作用，就如同文中提到的春秋战国时的国王和秦始皇，他们的选择实际上决定了国家的文化基础，但注意到一个现象，即使如秦国君主，当年若不是商鞅的推销，他也不可能了解和接受法家思想，秦国就不可能强大。作为职业经理人，当如同商鞅、李斯那样，站在企业经营的角度，向老板推荐适合企业发展的“先进文化”。老板的思维往往是散乱的，他也需要有人帮他将“文化性”的东西进行提炼和提升。

　　而又如文中提到的，当企业发展到一定阶段，企业文化将异化成一个庞然大物，已不是老板所能控制的了。这就是为什么元、清等外族入主中原后，不得不最终选择儒家作为立国的基础，强如元、清的开过君主都无可奈何的事，一般的CEO又如何撼动企业文化这根公司的顶梁大柱?这就是为什么有些百年企业无论换了多少届总裁，其文化传承不变、其永续经营的态势不变的原因。企业文化的作用就在这里得到有力体现：若想企业永续经营，不能单靠一、两个能力高超的总裁，而必须依靠强有力的文化支撑。

　　至于文化的几个层面，正好可以从历史文化中找到一一对应。

　　物质层：儒家的着装是有讲究的，所谓儒士，一般是“羽扇冠巾”，祭祀的器具等也有所讲究，不赘述。

　　制度层：儒家是建立了一整套制度的，各种礼的规范(周礼这本书描述得非常详细)，科举制度，君臣父子师徒友间的交往规范，都有着明文规定。

　　精神层：儒家的价值观体系就不用多言了，其影响中国两千年，每个人都能说出几条来。

　　这些层面还可分别在道教(不是道家)、佛教等宗教文化中找到影子。

　　了解历史文化的好处就在于更好地理解企业文化的本质。有了深刻的概念并不等于懂得如何具体构建企业文化，但这是最基本的第一步。具体的文化构建方法，可参阅拙作《组织文化的构建》。

　　不可否认的是，一个强势的、体系严谨的儒家文化体系对于中华民族的凝聚起了居功至伟的作用。然而，如果企业文化本身不吸收新鲜血液，不与时俱进地发展，其必然归于腐朽，从而不但无法有助于企业的经营，反而对企业的发展产生窒碍作用。当初代表先进文化的儒家，经两千年的凝固，各朝学人都不敢于对文化体系做出重大变革，而只是围绕孔、孟的几部著作做些诠释和注解，其思想体系的腐朽已日趋明显。汉、唐时期中国的强盛逐渐远去，至宋代，企业已显示出发展的疲态。元王朝本是充满勃勃生机的，因有着良好业绩，被作为空降兵引进，然而它很快被中国的儒家文化同化和束缚，在不同的企业文化背景下，元王朝的CEO们业绩极其不良，经短期执政便被赶下台去。至明代，腐朽的儒家文化无法接受新兴的资本主义生产力，于是企业的发展受到严重制约，而同时，欧洲的各家公司已借助文艺复兴后的思想繁荣快速发展起来。至清代，虽有康熙、乾隆等两、三位CEO借助个人的超强经营能力实现了企业的暂时中兴，但基于颓势文化下的企业整体衰退已不可阻挡。中国这个庞大的企业经营了两千年，终于走到了快被外部企业吞并的危险境地。

　　此时，企业中的有识之士开始试图引进外来文化，以挽狂澜于既倒。这是个艰难的过程，洋务运动、戊戍变法，一系列的变革都未能撼动儒家文化这个庞然大物，因为文化所形成的价值观、思维习惯、行为标准早已深植于每个人，如果不能用一个新的文化体系、以及相应的价值观来替代旧的，这种更新注定要归于失败。文化的力量在这里显得如此强大。然而危机的出现永远是改革的最佳良机，当一位叫孙中山的CEO提出“三民主义”的新概念时，儒家文化开始面临真正的挑战，然而真正颠覆性的变革，还是来源于“共产主义”。

　　这是一个非常强势的CEO，他的强势不仅仅在于他执掌了企业的全盘管理，还在于他用一个新的文化体系完全替换了旧的儒家文化体系。新文化提出的愿景是相当诱人的，取得了企业内部大多数员工的认同，因此其管理权威也就得到员工们的承认。从此，企业内的价值观、职业道德、思维方式、精神追求、共同意识、生活习俗和习惯、行为规范和准则都发生了颠覆性的变化。为扫荡旧的企业文化，新的CEO甚至不惜发动各种运动。这种自上而下的文化变革效率是惊人的，其效果也是非常显著的。然而这段历史留给我们的经验是，若只懂得破坏，旧文化及相应的各种习气是难以被除掉的，必须有新的、能被大家认可的、值得大家追求的新文化体系及时补充，才不至于使企业因文化的真空而陷于尴尬境地。

　　而这种经验马上被从方面得到验证。近20年来，新文化体系也在企业内部逐步破灭，其价值观体系已实质上崩溃，甚至大部分企业的管理者都已不再真正认同新文化体系，而此时旧的儒家文化部分已被破坏，于是形成了企业文化上的真空。此时我们不能说没有企业文化，而是整个企业没有统一的文化体系，于是各种亚文化横行，企业内人心涣散，虽然经营运行还算正常，但各种危机已逐渐浮现出来。

　　但一个有趣的现象是，当新文化体系已无控制企业时，当新文化的浪潮暂时退下时，我们忽然发现，旧的儒家文化中的一部分——如忠、孝、礼等思想——其实依旧沉淀了下来，固化在组织成员中，人们的价值观和行为习惯其实还是深受着其影响。这时，文化的顽固性再一次得到体现，长久以来形成的企业文化对员工毕竟是影响巨大的，员工们在很大程度上已被这种文化所改造，中国人与美国人、俄国人的区别最主要的也就是文化特质上的不同，就如同微软人和联想人、西门子人的不同。

　　目前的中国就像又处于一个振荡调整期，面临着二次创业。值此关键时期，我们面对的却是一个文化真空，以及残存的一些儒家文化残片。企业的腾飞必须有一个适应于现时代需求的文化体系，中国正面临再次探寻和选择。

　　回顾几千年的中国文化史，我们不难得出这样的结论：文化其实没有好坏之分，关键是成员对它的认同;但文化有高级和低级(初级)之分，有强势文化和弱势文化之分，它直接影响着企业是否将因此受益，经营将从此获取腾飞的动力。而文化的顽固性也是我们必须认真面对的一个问题，因为这种特性有时将有利于、而有时将深深制约企业的发展。