几年前，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而在今天，海外“抄底”成为了国际化进程的趋势。尽管金融海啸席卷全球，并没有阻碍企业的并购重组步伐，却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得主乔治。约瑟夫。施蒂格勒有这样一句经典名言：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这在一定程度上说明了并购在企业成长过程中的重要性：企业通过并购成为行业内的巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象，而一个 企业利用跨国并购的方式迅速成长，更是企业国际化的快捷方式。

　　然而，在大多数的并购交易案例中我们发现，在企业进行海外并购进行国际化过程中，有超过60％的企业没有实现预期的商业价值，而其中近2/3的并购失败与人员和文化相关。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。据德勤中国2008年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示，在大多数并购交易中，失败的原因主要有两类：一个是并购本身缺乏价值，体现在错误的并购对象、对并购对象缺乏足够的了解，过于偏离企业关键核心能力，并购规模过大，高估市场价值等方面；二是并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，主要体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。

　　如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的或统一的企业文化，一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战。对于海外企业间并购重组的文化整合过程，建议从以下3个方面进行：建立被并购企业对并购方的能力认同。由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注并购企业的经营能力。并购方企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被并购企业把对其的能力认同作为其文化整合的重点。另外，并购方企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。在我们的调查中发现，一些企业由于对自身经营能力没有信心，对企业经营的关注较少，使被并购企业对对方的能力认同降低。因此并购方必须做好所有并购的准备，重视其“有心有力”的态度，提高双方对整合的信心。

　　建立被并购企业对并购方的经营理念尊重。在双方并购重组之前，应需要通过企业文化评估，了解对方企业的决策风格、转型能力和沟通风格，以及对方企业对成就的理解和团队合作方式等方面与自身的差异，这对预估整合过程的难度和风险起到了预警作用。面对双方文化冲突的增多，并购方企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，并购方企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。而不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。从最近几宗国外公司收购国内企业的案例中，我们看到：国外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞给被收购方。他们更多在以“尊重中国国情”、且不违反“核心价值观”的前提下，尽量保留被收购企业的文化和模式。

　　保持被并购企业与并购方之间愿景与价值观的沟通。在我们的调查中，40％的企业认为并购方对愿景和价值观的宣传与沟通不够充分。在企业成长过程中，由于愿景、使命和价值观代表了一个企业存在的基础，因此价值观的统一协调成为了文化整合中最关键的一项。通过在访谈中的成功企业了解到，他们不仅将文化运用在宣传上，而是在实践中更多通过并购方管理的示范效应带动转型，如通过制度输出、培训和挂职锻炼等方式影响被并购方。另外，在并购后期，通过定期对360度沟通模型的应用，将有助于并购整合沟通的效果检验，便于判断文化整合的有效性。如果人员和文化的整合能够得以在并购过程中适当规划与推进实施，将大大提高并购整合的成功率，促进并购整合价值的提升。