一家私营企业雄心勃勃搞流程再造和管理变革，可是很快就发现：请来专家老师设计好的非常科学实用的制度流程都完成了，也变成了标准文件，并且培训、宣导也都做了，该调整的人员也都调整过了，可几乎是没有人去执行，于是，该犯的错误依然还在犯，该出的问题照样还在出，人员离职率还是居高不高，产品合格率、准时生产率等等都还一样的低，更有甚者，现场与职能部门的冲突也进入高发期，现场主管们甚至把很多本属于他们自己的管理责任转嫁到上层，谁都想不到为何如此？

　　经过调查的结果是：该企业属一家典型的家族企业，虽然也初具规模并得以一定的发展，但是，其家族文化意识却依然十分浓郁。在公司里，几乎重要管理岗位都是老板的亲朋好友，再起码也是老板的老乡。在办公室里进行工作交流时，这些“亲戚老乡”们通常喜欢叫小名，很少叫职务的，于是，在现代企业办公室里，诸如狗蛋、大猫、毛毛、大舅、表姨之类的称呼就一直绵绵不断，这种浓郁的“亲情文化”氛围也时时刻刻地排斥着其他外来的下属员工们。让人无时无刻地感受到这是一家缺乏公平公正的企业，也是一家没有发展前途的企业。尤为严重的是，因为血缘亲情的影响，外面的人犯了错，处理起来是毫不手软，而家族内部的人则可以毫无原则地通融。在这种文化背景下，你觉得还有什么方案可以执行下去？你还指望进行管理变革吗？

　　类此的案例绝非这一家。几年前，我曾应邀为重型一家具制造企业做诊断。当时，老板特别让我与他的一位比较信任的厂长多聊聊以了解情况，但是，这位50多岁看起来也很精明能干的厂长却告诉我说：姚老师，这个工厂根本没得救，不管你有多厉害！我说，你也很优秀能干，老板也很信任你啊，为何如此说啊？想不到这位厂长语音略带沙哑但非常诚恳地说：姚老师，不瞒你说，我已经提出离职了，老板一批我就走。我再问：何处此言？厂长说：公司人员分为三类，第一类是老板家人和亲属，这些人占着高位、好位，虽成事不足但却败事有余；第二类人是跟老板一起创业的功臣元老，一个个阳奉阴违，欺下瞒下，偷奸耍滑，无恶不作；第三类才是我们这些外来人，辛苦不说，还处处受气，费力不讨好，你说还怎么做？

　　在后来几天的调查诊断中，果然也证明了厂长的所言非虚。原来，这也是一家典型的家族企业。说它典型，可以从饭堂吃饭秩序说起：公司本来是将普通员工与干部分开用餐的，在干部餐厅里，有三张大型餐桌，每张都能坐上10几个人，第一张是老板家人亲戚，第二张是老板创业功臣，第三张不用说就是外来的管理干部了，虽然饭菜档次都一样，但饭堂阿姨不经意间流露出来的亲疏神情让人一目了然，层次之分明也实在令人咋舌。尤为让人难以理解的是，有一位穿普通员工制服的仓管也跻身干部餐厅，就因为他也是老板亲戚。家族企业中家族文化的排他性由此可见一斑。而由此悄然滋生一系列现实问题，对于组织的健康有着不容忽视的破坏力。因为，这家企业之后不久很快就销声匿迹了。

　　其实，任何组织都有属于自己的独特文化，家族企业自然也不例外。遗憾的是，这种象鸦片一样的家族企业文化现象很少能够得到家族管理者们老的察觉和关注。在组织的管理变革过程中，大部分冲突其实都是思想文化的冲突，而绝不是制度流程有问题。大部分家族企业的失败，其实都是文化的失败，而绝不是内部管理的失误。

　　所以，在家族企业中，进行管理变革前必先变革这种诟病的组织文化，变革文化前必先理解并认同这种文化，然后再采取“温水煮青蛙” 的方式实行渐变，尽量防止管理冲突，这样才有可能变革成功。否则，任何流程再造、任何管理创新都不会有效果。