集团文化的建设分两类，一类是集团母公司从组建之初就通过多年的摸爬滚打，形成了自己一套独特，具有浓厚母企业特征的文化，然后在创办各分子公司的过程中，文化得到了很好的传播和推广。因此一般而言，这种文化大多不存在什么融合问题，比如海尔，联想集团都因为自己优秀的具有统领地位的集团企业文化而不用担心太多的子文化冲突融合问题。当然在子公司的建设过程中，对于子公司所处行业的文化特征进行母文化的适度调整是有必要的。

　　第二种，也是集团文化组建比较复杂的一种情况，几家子公司因为各种原因组合重组，形成新的集团公司，集团的组成可能是以其中一家为主体，也可能是几家企业共同出资出人形成新的集团领导层，这也是俗话说的“先有儿子后有老子”的集团形成情况。这种模式下的集团公司各子公司之间容易形成文化的冲突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化积累和成功经验，效益好的子公司瞧不起效益差的，规模大的子公司藐视弱小的，被兼并的公司有被压制的感觉，或者子公司都很强势，一个瞧不起一个，结果是集团的控制力和约束力都很弱，无法对下属子公司进行有效的管理，形成集团所需要的资源整合平台优势。本人因为接触过这样的集团公司不少，所以对种集团文化的建设，主要总结以下几条思路。

　　第一、统一形象：规范包括VI在内的视觉识别系统。集团公司的权威树立首先是形象的统一，这是文化形成的基础，一支连着装都不一致的军队是很难合心打仗的，因此统一VI等视觉识别系统，规范子公司的一些标识是集团文化重塑的第一步；

　　第二、建立集团文化建设平台：记住，是平台，有些人会认为集团文化体系的内容应该越多越好，其实对于集团文化体系而言，由于各子公司的特色文化需求，作为集团文化建设，建立统一的文化平台即可，主要是使命、愿景和价值观，其他可以放开，适度放宽对于各子公司文化体系的束缚，放开各子公司对于具体管理经营理念的提炼有助于子公司的文化特色建设，但是在使命愿景上必须切合集团整个发展的需要，因为集团的使命是各子公司的使命愿景的基础，子公司的使命和愿景构建相当于对于集团战略目标的分解；这样才能实现集团公司在文化战略的前提下进行文化目标的落地。

　　第三、集团文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集团战略的方向和各个子公司的管控模式，比如人才管控，财务管控等等，一方面，建立适度的集团管控模式，另一方面，结合集团管控模式通过文化管控的影响使各子公司既能通过集团资源平台的整合获得集团品牌，资金等资源的惠益，同时也能约束各子公司的商业行为，使集团战略得到坚定执行，各子公司的发展统一在集团的大旗下。

　　以上仅仅是集团文化建设的几个基本要点，涉及到具体的集团文化建设需要更多的从集团的实际需求和战略目标来出发。