这种关于会议的教育达到无以复加的程度，结果几乎所有的经理都了解会议的基本原则：明确你要取得的结果；邀请合适的人参加；事先发放预读材料；制定日程安排并严格执行；给与会者发放印有重要决策和行动步骤的讲义。你明白这个程序。

　　不幸的是，在公司的发展过程中，关于有效会议的基本准则虽普遍认可，但它们可能是最没有得到执行的程序。如果政府举行“会议审计”的话，几乎所有的公司都不能过关。多数经理虽然一边在抱怨会议没有效果，但一边又开始做各种会议计划，开效果很差的会议。这是一个令人吃惊的现象。

　　这就产生了组织生活中的一个肮脏的小秘密：尽管他们严正申明，实际上多数经理有意（或无意）都喜欢开会，因为有下面几个原因。

　　开会促进社交互动。多数人不喜欢一个人埋头工作；他们需要与他人保持接触和联系。开会让他们感觉自己是团体的一分子，有了分享个人情绪和观点的通道，不仅能谈论工作话题，也可谈论个人或政治话题。因此，有些看起来似乎与会议主题无关的唠叨（甚至是发牢骚），其实是进行宣泄的重要社交途径。

　　开会让每个人都留在“圈子”中。随着公司发展的日益矩阵化，公司内部相互依存，会议就像个非正式的织布机，把组织里的各路线编织在一起。员工需要了解组织里其他部门的工作进展。除了正式的交流机制以外，他们还需要非正式的方式作为补充——指导他们安全通过政治和个人生活的雷区。会议创造、加强并拓展了这些信息网络。

　　开会常常是地位的象征。各种委员会的会员资格意味着你是重要人物，别人重视你的观点，你在决策人群中占有一席之地。出席员工会议意味着你是领导团队的一员。即使是只有一次会议要求你出席或回答问题，也能让你在资深人员面前增加曝光率，提升你的地位。

　　开会的这些心理驱动力非常强大——通常要胜过培训课程和文章中提出的那些既有逻辑又理性的“会议管理”建议。换言之，看似经理们浪费了时间或是时间没有产出，实际上满足了重要的个人和组织需求。

　　但这不能成为原谅会议泛滥、浪费时间的理由。各个层面的经理需要保持警惕，不要开大量没必要的会议，要谨防糟糕的会议原则。举个例子，好几年以前，葛兰素史克（GlaxoSmithKline）公司的研究部门就已经认识到——由于药物研发团队有太多的项目会议要开，而且人员涵盖所有的职能部门——许多人的开会时间和实际的药物研发时间相当。结果，公司制定了“适合目的”的会议流程，即只有直接参与项目中某个特别阶段或问题的人参加会议，其他人只要接收会议内容通告即可。

　　所有的组织都应该定期检查自己的会议模式，除了鼓励使用日程安排、虚拟会议的方式及其他方式以外，还要像这样做出调整。然而，只抱怨会议太多或会议效果差是没有用的。就像飞蛾扑火，不管我们怎么说，还是不断地回来。

　　你对开会有些什么感想？