老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外，许多研究表明，对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你——完全可以从字面上来理解这句话。2009年，瑞典一项对3122名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。

　　老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。

　　所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。

　　这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。

　　下属对你的了解程度超过你对他们的了解程度

　　几年前， 我曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为，他们的老板（一位高级副总裁）不善于听取意见，对别人“不屑一顾”，他把自己的员工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员（这位高级副总裁和五位直接下属）进行一次演练，让他们6个人花20分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。

　　当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约6 5％，至少有2 0次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了三四次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。

　　正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。（对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过2 0秒钟或3 0秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。）正如普林斯顿大学心理学家Susan Fiske所指出的，灵长类动物包括人类自己，都“非常关注那些能控制结果的同类。”

　　BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其他职位时可能难以想象的方式盯着你。”

　　Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情。”

　　最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其他人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念——并通过快速而有效的调整做出回应。

　　这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就——并在职场道路上感到自豪和保持尊严。

　　控制

　　然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，老板的责任很少会占到1 5％以上—尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议：1、表现出信心十足， 即便你并无把握。2 0 0 2年，我听说哈佛大学的Clay Christensen在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官Andy Grove（1 9 8 7～1 9 9 8年期间担任该职）时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。”

　　研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其他情绪一样，信心也具有传染性——尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。

　　2、切勿优柔寡断。犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记；最好的老板都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象（和事实）。正如已故导演Frank Hauser曾经说过的，“你有三种武器：”是‘，’不‘和’我不知道‘。使用这些武器，不要优柔寡断。事后你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟。此时，所有演员问的都是，’现在我可以起来吗？‘“

　　3、获得和给予荣誉。作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的人合作（这样你就犯不着自吹自擂），当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人David Kelley是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。我认为，在David领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写——在过去1 5年中，我已经无数次看到他这样做。

　　事实上， 最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时， 每个人都是赢家。作为老板，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏——尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。

　　4、严于责己。作为一位老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受——同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授Fiona Lee和她的同事所做的实验表明，为出现的问题（如工资冻结和项目失败）承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee的课题组研究了1 4家公司在2 1年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。

　　可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善。

　　支持下属提高工作绩效

　　忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：1、提供心理安全。好老板会激发想像力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退——或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇气和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人。

　　高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，与我谈话的每位高管都把首席执行官的表态描述为一件具有分水岭意义的事件。

　　在心理上缺乏安全感， 再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。

　　2、保护员工。最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理和情绪负担——并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人（这些人可能会损害其下属的工作和福利）不成熟判断的影响。享有这种保护的下属（他们自己也可能是老板）拥有承担风险和尝试新事物的自由。

　　例如，Annette Kyle在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约6 0名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在2 0世纪90年代中期，Annette领导了一次“革命”，通过一系列变革，包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有“别抱怨”字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以6 0美元拍卖给工人，对此，她解释说，“我不应该坐在大办公桌后面发号施令，我应该尽可能为团队目标做贡献。”

　　过去， 如果货船已经抵达转运站的码头，但工人们还没有准备好往船上装货（尽管相当早就提前预告了船期），公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种“滞期罚款”每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过9 0％的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。南加州大学的研究人员进行的调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问Annette，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰——他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。

　　好老板特别善于保护手下员工的时间——例如，通过取消不必要的各种会议。按照电脑游戏（如《模拟人生》）的设计师Will Wright的指点行事：不要机械死板地安排会议，先问一问自己，这些会议是否真有必要。Wright采用了一种聪明的恶作剧。每次有人要求开会时，他就向此人收取一美元。虽然他募集到了不少钱，但这一要求也使员工们“三思而后行，尽管只是交一美元。”他还采用一种以员工为中心的方法，使会议保持简短精悍——邀请富有创造力但性情急躁的艺术家Ocean Quigley 充当“煤矿中报警的金丝雀”。当Qu i gl ey举手要求允许他离开时，“我们就知道，这次会议再开下去就收益递减了。”

　　3、做好小事。已故的A v i s汽车租赁公司首席执行官、《提升组织》（ U p t h e O r g a n i z a t i o n ） 一书的作者Robert Townsend曾把“谢谢你”这句短语称为一种“确实被忽视了的酬劳形式。”对于老板来说，一个更具普遍性的教益是“心存感激之情的态度”的重要性，这是从Wiefling咨询公司创始人Kimberly Wiefling那里借用的一个概念，她认为，有太多的项目结束时没有进行鸣谢和庆祝，她还认为，无论一个项目是成功还是失败，最优秀的管理者都需要花时间来表达感激之情。好老板并不只是从自己的员工身上获得更多收益，或者以更文明的方式做到这一点，他们吸引和留住更优秀的人才。如果你认为自己的员工都是游手好闲的懒汉、令人失望和迟钝愚笨之辈，说明你自己正是这样的人。为什么最优秀的人才不愿意为你工作？为什么那些加入你的团队时颇具“明星”潜质的员工似乎变得江郎才尽？

　　在好老板必须具备的所有技能和抱负中，自我意识或许是最重要的。康奈尔大学的David Dunning已经表明，业绩欠佳的老板总是高估自己的智力和社交能力。与此相反，业绩最佳的老板则能准确地判断自己的长处与不足。

　　Dunning的研究对于领导力具有至关重要的意义。最好的老板和最差的老板同样都受到过度自信和缺乏安全感的困扰，也受到各种弱点和盲点的困扰。这是人的生存状态。然而，最好的老板深知自己的缺点，并努力去克服它们，以减轻它们造成的损害，并争取其他能够弥补自己不足的人的鼎力支持。

　　效率最高的老板会投入大量精力，了解自己的情绪、癖好、技能和行为对自己下属的绩效和人性有何影响。他们会不断做出调整，使这种影响在今后比在过去更有益和更具建设性。要成为一个卓越的老板，你就必须不断提出并努力回答许多问题。或许最为关键的一个问题是，“是什么使大家愿意为我工作？”如果你的员工诚实地回答这个问题，他们将会说，你知道自己的一言一行对他们产生的影响——否则，你就是生活在一个全是傻瓜的天堂之中？