这个规律，即使在天伦之乐中，也不能避免。看吧，几乎所有夫妻都曾吵过架，这不就是两人世界的关系冲突吗？而几乎所有父母都问过孩子一个问题：爸爸好还是妈妈好？父母争子女之“宠”，不就是三口之家的政治吗？

　　家庭中尚且如此，公司中就更不用说了。

　　笔者曾经与一位跨国公司中国区CEO讨论公司政治，这位外籍CEO声称自己对公司政治不感兴趣，从他的不屑的语气中，听出来他把politics（政治）看作是个dirty word（贬义词）。然而，因为他不善于搞公司政治，他的诸多战略无法得到总部的支持，为此他痛苦不堪。

　　我试图改变他的看法，于是劝说他，只要做CEO，难免涉及公司政治。政治在这里应该是一个中性词。事实上，一个公司管理者符合公司利益的搞政治的能力，有很多正面的说法，例如，组织觉悟（organizational awareness）、组织敏感度（organizational sensitivity），甚至影响力（influence）。

　　拿家庭的冲突和政治来看公司，也很有趣。职场上有句话：小公司做事，大公司做人。在英语世界，与此相对的一句话是：It‘s not what you do but who you know. （重要的不是你做什么而是你认识谁。）这句话说得很对。只要公司有两个人的规模，就有人际关系，有人际关系就一定有人际冲突；而只要公司有三个人的规模，就足以产生非正式群体，观点或利益共同体就会结盟（allies）。非正式群体的说法比较好听，不好听的说法叫做拉帮结派。

　　公司越大，关系和政治越复杂。这种复杂性，会使得做事相对显得不那么重要。而这一点，是大型公司对管理的一个挑战。

　　笔者早年曾以人际关系作为博士学位论文题目，研究发现，人际关系，有三个主要维度：第一，互动频率；第二，亲近感；第三，权力落差。其中，亲近感是关键维度。笔者的博士论文研究的主要结论，就是“亲近感决定人际交往的性质”。具体说来，就是亲近感让关系向共生（communal）关系发展，疏远感让关系向交换关系发展。

　　互动频率、亲近感、权力落差三者之间是相互影响的。

　　人与人之间必须达到一定的互动频率，才可能产生亲近感。对于团队建设的启示：在非正式场合增加人际互动频率。另外，权力落差越大，亲近感越不容易产生。

　　以上的相互作用，对于团队建设的启示是，八小时以外的上下级互动，有助于降低权力落差的知觉。

　　来看看亲近感，其核心是相互喜爱和信任。一个组织内相互的喜爱和信任越多，群体的凝聚力越高。社会测量学（sociometry）测量团队凝聚力的方法，就是统计一个团队中，彼此喜爱的两人关系数量占团队总人数的比例。衡量团队管理成效的盖洛普的12个关键问题，其中一个问题就是：I have a best friend at work. （我在工作单位里有一个最要好的朋友。）有些公司甚至鼓励内部结婚，以提高凝聚力。笔者认为，内部结婚虽然提高了凝聚力，但是也提高了政治的复杂性，所以不建议借鉴此法。

　　我们必须明白的道理是，组织内人与人关系的本质是共生加竞争。

　　为了强调团队成员利益的一致性，从而淡化利益的冲突，精于团队建设的领导人，为团队成员寻找共同的敌人（例如竞争对手或者生存的压力），精于此道的领导人，同时为团队成员描绘共同的愿景。

　　彻底消除公司政治是不现实的，我们能够做的有两件事，第一，是建立有利于公司的游戏规则，第二，降低政治的复杂性。

　　最核心的游戏规则，就是公司的利益高于个人的利益。个人争权夺利，不应该以公司利益为代价。公司领导人则是这个规则的捍卫者。虽说清官难断家务事，但是，公司不是家庭，公司领导人面对人际冲突和公司政治，应该勇于做裁判，耻于和稀泥。

　　降低政治的复杂性的最有效方法，是一人说了算。当权力集中于一个人的时候，政治就相对简单。

　　人际冲突和公司政治，就像每个健康的机体都有的原癌基因，只要不发展成癌细胞，就不会影响组织的健康。为了不让组织发生癌变，领导者必须防微杜渐。