周施恩：关于超越老板的期望，有什么具体的例子跟读者分享吗？

　　柳 烨：我觉得我做的很多事情还是很有价值的，但是如果说可以量化的，主要有两件事。

　　一个是2006年做的“新员工融入计划”，成为HR全年的亮点工作之一；另一个是2009年做的技术人员和大客户销售人员的专业序列，也是因为这两项工作都超越了老板的期望，我两次被评为优秀员工。

　　周：你是怎么想到要做“新员工融入计划”的？

　　柳 烨：“新员工融入计划”是对所有新入职的员工开展的。

　　事情的起因很简单：有一个新员工入职，但是由于他当天没有及时拿到电脑，我们因此而遭到了该员工所在部门主管的抱怨。于是，老板就要求我们再度理清与相关部门间的报到流程，以确保员工入职时，办公物品可以及时到位。于是，我就带着助理，将员工入职流程中的每个环节都分解开，然后再理顺，并且增加了很多新的东西。最后，我们将一个简单的流程问题，丰富成了一套规范的体系。

　　周：这个很有意思，能不能详细谈一谈？

　　柳 烨：具体来说主要有以下几个方面：

　　首先，新增了员工关怀内容。一方面为新员工专门设计制作了精美的“欢迎卡”，请其业务领导签名，同时主动留下他的HR Partner的姓名和联系方式，虽然只是一张卡片，但是可以让员工留作纪念。另一方面，在公司内网辟出专门页面，循环滚动欢迎新员工加入方正大家庭的信息，让其他部门的员工都知道有新同事加盟，给员工以温暖的感觉。这一切工作，就是要从细节入手，获得员工对企业的整体认可，同时要让员工觉得我们的HR做得很规范，Partner是很有亲和力的，而并不像有些企业HR就是个官僚部门。

　　其次，强化了“导师制度”。以前制度执行的不到位，也没有可以评估的方法，分析原因后，我认为主要是没有一个统一的执行标准。随后我撰写了《指导人手册》，将导师的指导职责从入职前的准备一直细化到员工转正，并逐一列出，以确保每位指导人都可以按照我们所期望的方式、保证质量地完成指导工作，从而真正体现出这一角色的价值。

　　第三，主动增设自我监督与改进机制。通过邮件方式，请新员工对HR牵头的各项报到流程、准备工作以及他的指导人做满意度调查，并进行及时的沟通反馈和改进。

　　最后，增加入职半年后的沟通环节。在试用期结束前，HR与员工要围绕这半年的工作情况和职业发展进行沟通，看员工所在的团队氛围与该员工的个人预期和发展目标是否一致、员工入职前后有没有落差等。如果不一致，我们就会及时进行必要的提醒、沟通说明甚至是改进建议，包括对部门管理的改进建议，也包括为员工理清问题或困惑的原因所在等[1].

　　通过这种方式，我们可以及时了解新员工的“人—岗匹配”程度、思想动向以及对企业的认可程度等，并对一些可能的风险提前预知和防范。

　　周：“专业序列”是怎么回事儿？

　　柳 烨：“专业序列”工作，实际上是技术人员、销售人员的专业序列评定这两项独立工作的总合。由我牵头，制定具体的执行方案，并驱动相应部门的负责人，及时完成各项申报和评审工作。

　　由于范围广、内容比较复杂且很细碎、周期又比较长，所以老板关注的不可能那么细致，而在这个过程中，我就会主动推动老板，告诉他现在他应该做什么或者我需要他如何支持我，如果他不及时配合我，工作就会怎样等等，等于把自己的老板也驱动起来了，因此，他对我的评价就是“发动机”，在自己转起来的同时，也能够带动别人转动并达到自己的预期目标。

　　摘自：《高端访谈 11位企业高管的人力资源管理真经》，首都经济贸易大学出版社，2011年。