倘若员工想要在一个组织内也能以一个“手艺人”的心态工作，将所在公司视作眼前“客户”，将更多价值叠加在个人身上，而且使得双方相互信任，相互投资，共同受益，那么也许会有更好的合作制度。作为全球最大职业社交网站LinkedIn的创始人，霍夫曼给出了自己的答案：将合作关系视作一个联盟，将员工在公司度过的职业生涯规划为一系列连续且具体的“任期”，一份由独立双方达成的有明确条款的互惠协议，员工只需在一段任期内恪尽职守地完成某个具体任务。“按照一般的经验法则，初始转变期持续2-5年，这个规律几乎普遍适用于任何企业或行业。在软件业，2-5年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。这种周期带来的一个影响就是，硅谷的股票期权行权的等待期通常为4年。在消费品行业中，宝洁等公司的新品牌经理的初始任期为2-4年。”在里德·霍夫曼看来，某种意义上，任期制算是融合了终身制和自由制的优点，既可以建立信任，相互投资，也保留了公司和员工适应瞬息万变的不确定性世界所需的灵活性。“（在任期制中）每个人分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。”霍夫曼写道，“任期制的基本悖论是：承认员工可能离职是建立信任，从而建立良好关系，以确保保留住优秀人才的最佳方式。”事实上，霍夫曼不止一次强调了双方坦诚相待的重要性。他举了LinkedIn自己的例子：LinkedIn一位高管Kevin Scott会向前来面试的每个人提一个相同问题：“离开LinkedIn以后你还想做什么？”——以确保公司可以提供有助于其未来职业发展的任期制定计划。其背后逻辑依然是：在自由连接的互联网时代，可供“U盘”自由插拔的“主机”实在是太多了。不过，在霍夫曼眼中，“U盘”与“主机”在任期中建立的合作与信任，会在员工未来的任何一段职业生涯中得到回馈——换句话说，倘若员工选择在一段或多段任期之后离职，那也可以通过“同事联络网”（一种类似校友会的形式），成为原公司的支持者和外部资源。要知道，当连接更加紧密，每家公司关注的将不再是雇佣了多少人才，而是联盟了多少人才。而当人才，资源和机会集中在一起，紧密相连成一张网，或许就会形成凯文凯利所说的收益递增——某种意义上，这也正是硅谷的“秘诀”之一。当然，更进一步说，在更广泛的尺度上，人类正从过去只从属于一个机构，逐渐变成从属于一个由短期协作和长期协作构筑的一整张网络。那么，互联网时代该如何定位，如何工作？答案就是：为自己，同时也是为这张“网”。