最有效的管理者是如何与员工交谈的
知识库 > 员工关系 > 正文 894 搜根网 2016-11-07 11:09:02

甚至更糟,你必须批评某个员工,这时,你需要马上换腔调;你开始严肃,有时还愤怒地与员工谈话。

其实你已花很多时间和员工交谈。而且,交谈的内容无所不包。“周末过得怎么样?孩子的生日聚会一定很热闹吧?看这周的中国好声音了吗?”你肯定和员工讨论过上述与工作无关的私人问题,目的在于增进个人感情,建立密切、和谐的朋友关系。
 
但这种做法会侵蚀你们之间的管理关系。当话题转到工作上的时候,你就倾向于弱化自己的权力。假如有一个非常繁重的任务要压给某个员工,甚至更糟,你必须批评某个员工,这时,你需要马上换腔调;你开始严肃,有时还愤怒地与员工谈话。这时员工很可能会讲,“嘿,我们还是不是朋友。”于是你和员工称兄道弟的朋友关系马上消失得无影无踪。
 
我把这个问题称作“双重人格综合症”。如果你与员工建立紧密关系的方式只有一种——像私人朋友那样与员工讨论个人问题,那么当需要讨论严肃问题的时候(这种情况就不可避免)你必须要完全换个人。至少是在尘埃落定之前,你从一个“好人”变成了“坏人”。而且,此后还要变回“好人”。这样做的问题是,事情发生后,朋友已不像真朋友,领导做起来也没有了底气。
 
1、谈、谈、谈,只谈工作
 
如果想和员工做朋友,下班后和他们去喝杯啤酒。但工作之中,你要有领导样。你的角色就是让每个人专注工作,并保持最佳状态,努力工作。而且,建立紧密、和谐关系的最好办法就是和员工谈工作。
 
工作是你们的交集,实际上,你们之所以走到一起就是因为工作。通过谈论工作建立紧密、和谐关系,其实这也减少了冲突发生的可能。而且,即使发生了冲突,一般来讲,通过这种方式建立的关系还能继续保持。
 
因此,就谈工作。谈已完成和将要做的工作;谈如何避免掉进坑里,避免走弯路、错路;谈如何找到捷径;谈如何保证资源供给;谈目标、期限、指导原则以及操作细则。谈、谈、谈,只谈工作,事情就会越变越好。
 
2、最有效的管理者是如何与员工交谈的
 
选择题:许多管理者告诉我,“我不是一个天生的领导,我是一个(A.会计,B.工程师,C.医生,D.其他)。”不管你选什么,他们接下来都会说,“我其实不喜欢管理。管理需要很多艰难的谈话。”其实他们在说,他们不知道该如何有效地与员工谈论工作。
 
管理者中激情四射,具有个人魅力和感染力的人凤毛麟角。那么,其他和我一样的大部分人该怎么办呢?你也许学不来魅力四射,但你一定能够学会直截了当、有效地与员工谈论工作。能够学会在合适的时间以合适的方式,用词精准地与员工谈论工作。
 
最有效的管理者拥有一种特别的谈话方式。他们有着特殊的姿势、风度以及语调。他们的谈话方式既有权威感,又容易让人产生共鸣;既充分表达了严格的要求,又让谈话对象感到所给予的巨大支持;既严肃训导,又让人能够接受。这种谈话既不同于朋友,也不同于领导,恰好介于两者中间。这种谈话与绩效辅导教练最接近。
 
有时管理者告诉我,“我没有接触过优秀的教练。因此,我不知道教练都怎么讲话。”那么我来描述一下,绩效辅导教练的声音稳定、持久,极其有条理而又切合实际,充满热情,催人奋进。既谈了重点工作、绩效提升和责任义务,又不失幽默与风趣。想一想你遇到过的最优秀的领导,最好的老师或者是夏令营辅导员,或者是牧师。从她的语音、语调可以听出她的真诚,听她明确无误的表达。记住她对你的冲击。
 
提到绩效辅导教练,我就会想到弗兰克·戈尔曼——我所认识的最优秀的老师、明星教练。从我认识他的那天起,他就一直在钻研空手道。他碰巧拥有所谓领导者应有的魅力与激情。他能够让人认同他的关注点。他能够让人连歇口气的想法都没有和他一起连轴转几个小时。他是怎么做到的?
 
“唯一重要的就是你的大拇指。”连续几个星期,弗兰克都会一遍又一遍地这么告诉我。“收回你的大拇指,紧压手掌,要让前臂的肌腱紧张起来。”而此时我正蹲着马步,精疲力竭,浑身是汗——眼睛直视,收下巴,挺胸,肘部向内收,直背,臀部与地平行,脚抓地……就是在这种情况下,弗兰克在我的耳边大喊,“大拇指,收起来……唯一重要的就是你的大拇指!”
 
某一天,唯一重要的事莫名其妙地就变了:眼睛、下巴、肩膀……几年前的一天,我问他:“为什么我的大拇指在空手道里是唯一重要的?而且唯一重要的东西还变来变去?这怎么可能?”弗兰克笑了笑说,“没有人能在一天或一年内学会空手道。我们拥有的只有当下。我当下能教你的什么?你当下能把精力集中于什么?你当下能提高的是什么?其实唯一重要的就是你此时此地正在做的事。”
 
我从弗兰克那里学到,持续表达所产生的坚定力量可以让被辅导的人只能强烈专注于他现在正在做的事。这样的辅导方式对人的要求很高,但回报也超乎想象。当你这么辅导他人走向成功的时候,他们没有别的选择,只能一头钻进工作里。
 
你是他们生命中为数不多要求他们追求卓越的人。你提醒他们每个细节都要用心。每天一次,你帮助他们提升技能。因为专注,他们学会了专注。不论他们做什么都会成为这一行的“黑带”。他们跟你工作久了之后,耳边总会响起你的话,“唯一重要的就是你此时此地正在做的事。”
 
显然,在教练辅导方面,一些人要比另一些人有天分。但是,像绩效辅导教练那样讲话是能够学会的。“我可以模仿我原来的绩效辅导教练吗?”可以,试一试。从模仿你原来的绩效辅导教练入手是个不错的选择。随着时间的推移,你就会发展出自己的风格。
 
3、你不必刻意大喊“太好了!万岁!”
 
有时,管理者们担心,如果像绩效辅导教练那么谈话会被员工认为很假,不真诚、做作。就像一个软件企业的老总说的那样:“我可不想在办公区里走来走去大喊‘好!好!好!’,我不是绩效辅导教练那种类型的人。”
 
其实,绩效辅导教练也不是这样的人。他们中只有很少一部分会在办公区大声喊好。这只是绩效辅导的一种技巧。而且,为了有效,教练不能做作,必须真诚,而且是自然而然、发自内心地真诚。
 
我就是这样回复那位软件企业的老总的。这么说了之后,我让他回忆一下近几年他与员工管理互动的最佳实践。当他讲到高潮时,微笑慢慢拂过他的面颊。你猜怎么着?他的描述听起来就像是绩效管理教练。
 
他说:“我很认真地对待员工,将他作为一个独特的个体。了解他的过去。我尽力把重点放在绩效表现上,而不是人上。我字斟句酌。我想弄清楚哪些我知道了,哪些情况我还不知道。我问他问题,但更多的是推动一些具体工作。我们的项目已做了一半,因此我知道哪些地方他做得对,哪些地方做错了。然后我们一起制订了一个详细的工作计划,而且我也会跟进,直到这些工作被完成。”
 
这就是绩效辅导教练谈话。
 
与被辅导对象同步。
 
重点关注个人绩效表现中的具体情况。
 
如实、生动地呈现员工绩效表现。
 
制订具体的行动计划。
 
4、不要等问题出现了再辅导
 
在研究工作早期,我们发现一些管理者只是知道辅导,但并不擅长辅导。然而,不管辅导工作做得好不好,有一个结论是明确的,即大多数的人员管理行为都发生在辅导谈话之中。
 
问题是,大多数的领导只有在碰到反复出现的绩效问题后才进行辅导。例如,工作没在最后期限前完成,工作质量不佳,或者发现员工对顾客或同事态度恶劣等。只有当发现问题可能长期存在时,管理者才把员工叫进办公室并开始对他们进行谈话:“你看,你存在某某绩效问题,我们得认真谈谈,直到我们帮你解决了这个问题。”
 
而这个时候,负面情绪很可能已经存在。管理者会想:“怎么搞的?!”员工回想:“哎呀,怎么不早说?”事情到了这一步,接下来管理者能做的很可能是明确表态:“下不为例!”其实,管理者和员工都不知道下次是什么时候。请不要忘记,如果问题反复出现,要么是因为雇员不知道如何才能避免问题,要么是雇员已经养成了某种不良习惯,这才导致问题反复发生。
 
在问题重复发生时进行辅导为时已晚。要预先辅导,这样才能引领员工走向成功。例如,你有一个员工长期、习惯性地拖拖拉拉,不能按时完成工作。不要等她完不成时再去辅导她。从告诉她最后期限的那一刻起就开始辅导。帮助她在工作进程中设置若干小的最后期限。
 
每个重要节点,都帮助她设计一个方案,以保证工作能按照该阶段的最后期限完成。经常和员工见面,提前详细讨论如何完成每一步工作。这样做,99%的情况下,员工会改掉她拖拉的毛病。
 
不要等问题变大才开始谈话,当员工做得不太好或还做得不错时就开始辅导。在工作进程中的每一步都进行辅导。帮助员工养成好习惯,不给坏习惯的养成留任何机会。
 
5、让平凡人做出不平凡的绩效
 
无比荣幸,我多年来能与很多的军队领导开展合作。军队的绝招之一就是能够把大量经验相对不足的年轻人培养成特别出色的领导。
 
以海军陆战队为例。在那里,有委任状的军官与其他人员的比例是1∶9。因此,海军陆战队必须依靠士官进行管理。一般情况下,每8名陆战队员能脱颖而出1名下士。下士负责一个由3名陆战队员组成的火力小组。其实,海军陆战队每天都在把大批大批普通的不能再普通的19岁毛头小子培养成为卓有成效的管理者。他们是怎么做到的呢?
 
从入伍的第一天起,陆战队员们就接受魔鬼训练。在海军新兵训练营,他们要一天不停地接受13周的训练。新的海军陆战队员被确切告知要做什么,怎么做,他们的每一步都会被监控、评估和记录。在那里,对待错误零容忍。即使是最卑微的奖励也需要艰苦的努力来换取。结束新兵训练生活后,队员们每天依然要接受经过精心安排、彻头彻尾的魔鬼训练。
 
在培养士官时,海军陆战队同样有经过精心设计的系统方法。当普通士兵被提拔为火力组组长时,他们也要接受绩效辅导技巧培训。他们接受的培训内容,包括要关注每名队员,要向他们持续进行绩效反馈,要循序渐进地提供指导以提高队员绩效。
 
这个火力组组长对全组的绩效负责,他要清楚组内每个人正在哪儿做什么?为什么要做?怎么做的?他要讲清楚对组员的期望,监控、评估和记录组员的绩效,出现问题时要处理。这样做的结果就是,虽然只有19岁,海军陆战队火力小组组长的平均管理水平要比大多数具有数十年经验的资深管理者高。
 
“我们必须让平凡的人做出不平凡的业绩。”一个海军陆战队军官告诉我。“唯一的办法就是从上到下都要板起脸,每天从每个人身上把绩效榨出来。”
 
他们把这个叫“黑脸领导力”。我叫它绩效辅导。学会向绩效辅导教练那样谈话,从每个人身上挤压出不平凡的绩效来。
 

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