与组织如何更有效率地运行相比,人的问题往往并不受管理者重视。尽管以人为本谈了很多年,但更多的是在讨论如何善待下属,而人与组织的关系却很少有人问津。管理大师克里斯-阿吉里斯(Chris Argyris)于1957年在...
在阿吉里斯看来,正式组织的专业化原则带来了人的工具化倾向,层级制结构形成了“命令—服从”关系,集中统一领导使得员工的个性由“自治”变为“他治”;组织的控制幅度越小,部门越多,工作越割裂,员工的无力感越强。这些问题产生的挫败感,使员工变得依赖、顺从和麻木,于是滋生出种种防御行为,最典型的是口是心非和拉帮结派。麻木则不仁,尽管这种麻木是人和正式组织相互作用的结果。正式组织的权力产生并存在于组织的中心,根据权力围绕人、流程还是技能来设计,明茨伯格将此类组织分为三种:简单结构、机械型组织和专业性组织。这也是我们所司空惯见的组织形式。
组织僵化,人麻木;人麻木,组织更僵化。这似乎类似鸡与蛋的关系。要解决这个问题,则需要从理解和激活人本身入手。所以,在此之后阿吉里斯、彼得-圣吉(Peter M. Senge)等人会强调组织需要学习。这种学习不是教育,是通过实践自我完善觉悟,进而提升组织的生命力。
问题是不但正式组织会使人精神失落,社会也在教育人逃避现实。阿吉里斯发现,人们自小从社会化教育中习得了某种生存技巧——防卫性推理,在面对威胁性和障碍性的工作或人际问题时,人们往往会隐藏真实的想法、维护自己和他人的面子、将错误归因于别人或环境。阿吉里斯提出的“习惯性防御”对后来将“组织学习”播扬为显学的彼得。圣吉影响颇深,圣吉提出的组织学习智障中的“归罪于外部”与之非常相似。习惯性防御是一种自利的短视,原因是看不到其身所处的整个系统,不相信“报应”,所以系统性的灾难会一再发生。
加上动态复杂性(因果链不清,且存在时空上距离或延迟)、社会复杂性(利益相关者众多,利益和世界观越来越多元化)、涌现复杂性(来自未来的破坏性变革)与以前相比大大增加,我们生活在一个存在大量体制性失败(institutional failure)的时代。20世纪最杰出的社会学家之一库尔特-卢因(Kurt Lewin)的场理论是社会心理学和行动研究方面的重要突破。在他的理论中,场被定义为“共存事件的总和,而这些事实又是相互依存的”。20世纪五六十年代的T小组,20世纪末涌现的对话、组织学习、系统思考方法和相关运动都与卢因的理论一脉相承。人们不得不面对所处的复杂系统(场)、面对未来,由于人与系统、与未来的互动关系,所以从改造人性入手,“种善因,得善果”,相对来说比较可行。
所以彼得-圣吉近年来会热衷传播灵修,并开班教领导者如何修身。他与奥拓-夏莫(Otto Scharmer)等人合著的《第五项修炼。心灵篇》弥漫着王阳明理念的味道。圣吉经常会通过画出一个大大的“U”字来阐述他的观点,这个与“U”有关的理论,来自于他的合作者奥拓-夏莫博士。奥拓。夏莫通过长达10年的创新研究,访谈了150多位高知人士,写出了《U型理论》(Theory U)。U型理论阐述的是人如何改变对事情、对系统和对未来的态度,学会聆听,学会对“判断的声音”保持洞察力,这些判断的声音来自人们根深蒂固的成见。用心去感知我们所观察的事物、我们所处的系统和系统中其他人的真实想法。之后我们与被观察者的边界一旦倒塌,内心与有生命力的系统就会产生连接。按照夏莫的说法,我们的愿景和意图会变得清晰,意图的力量创造了能够吸引所需人才、机会和资源的能量场,人们能从涌现的未来展望新事物。这与曾子在《大学》里所说的“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”颇有会心之处。
在夏莫眼里的反例是“下载”—— 重复过去的模式,按个人的习惯思维方式看待世界。这就是习惯性防御。这种会导致系统性罪恶和灾难的“习惯性防御”,一方面来自人的自私,一方面是无知,即缺乏应对系统复杂性的能力。典型的便是“基要主义”的反应模式。宗教中的基要主义也被称作原教旨主义,在政治上,体现为大国沙文主义,在经济上则是殖民主义。在当今世界,这三者皆未绝迹,普遍存在于人们的意识中,而在历史上则曾经成为人们行动的依据。他们都拒绝面向未来的思考,呈现出选择性失明的状态,他们膜拜全能的上帝、全能的代理(如国家政权)、全能的机制,他们都对外界普遍缺乏同理心,要么残害异教徒,要么迫害持不同政见者,要么设计政策让穷人成为牺牲品。
对于人、组织和社会来说,“基要主义”不能带来社会的良性互动,更不懂得面对未来。“看看我们身边,很多系统和机构被深深地困在下载模式中。”夏莫认为,谈话行动,是社会互动的重要起点。这一点很容易理解,人与人,人与由人组成的组织、系统产生互动,聆听和谈话是达成理解的第一步,也是破除我们习惯性防御,面向未来的第一步。然而谈话更多的时候是无效的,有七种行为足以使谈话失效,使社会系统循环出轨到病态之中:重演过去的模式、封杀其他观点、责怪他人、无视系统和狂妄自大、阴谋和假情报毒化谈话和思考的基础、侵扰和威吓、集体瓦解破坏关系结构。
无论是DEC还是安然公司这样的巨无霸企业多多少少都犯过上面的错误,一个被并购,另一个破产了。安然的会计制度曾经被一项“激进会计制度”所扭曲,该制度今天已被视为骗局。身处局中的安然高层当时并不这么认为,更不相信风暴就要来临。以企业来举例说明这一点也是一种看似温和的习惯性防御。人们往往容易成为某种意识形态的奴隶,无视理想与现实之间逐渐拉大的差距。因此,我们学习的第一步是要学会去障,懂得“放下”,如果组织也因此懂得“放下”,变得聪明,就可能从集权化步入分权化,再到网络化,最终实现生态系统化。
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