管理边界是有限的，在管理学上，一般认为一个管理者的最大边界是6-7人，超越了这个范围，管理效率就会递减。车轮子文化必然影响整个企业的运营效率，阻碍企业的发展。实际上，一个企业要有序且高效运营，应该像一只钟表：各个齿轮相互有机咬合，各个部件密切协同，形成一个有机的整体。

那么，企业各部门如何才能构建像钟表一样的协作关系呢？

首先，构建高效的部门之间关系，老板是首当其冲的。在管理学上有一个“爬墙理论”。就是说，部门之间没有建立起畅通的协作关系，而完全像是被围墙阻隔断了一样。需要部门工作协调及配合时，不是主动去找相关部门去协调和磋商，而是会先去找梯子——即更上一层的领导（往往是老板），通过老板来解决问题。这个时候，聪明的老板，不会把自己当做梯子，而是会发现围墙的存在，会首先狠批这个来找梯子的部门主官：我要你这个部门主官是来做二传手的吗？！并着手去把围墙彻底推倒。而笨一些的老板呢，则会有求必应。长此以往，企业内部就会围墙林立，每个部门都成了独立王国。另一个层面，作为一个部门主官，如果其他部门总是把该找你的问题先找到老板，通过老板来下达指令，那么，你这个部门也是很没有面子的。这个时候，也需要你去与对方沟通：以后这样的事情咱先协商解决实在解决不了，再找老板。要不，什么事情都跑去找老板，老板要我们这些部门经理干啥？

第二，构建部门之间高效且满意的工作关系，要充分利用会议机制。公司联席会议，无论是例会还是临时会议，往往都是各个部门参加的。会议就是联合办公最日常的机制和平台，会议就是要解决问题，尤其是夸部门之间的问题。所以，要充分利用会议平台来沟通。所以，会议之前一定要做好充分的准备：说什么，怎么说，什么是时间点上说。特别地，会议沟通，由于老板在场，需要很好地把握尺度。在遇到部门矛盾的时候，自己多承担责任，少指责其他部门的不足，多提方法，不提借口，这是最好的原则。

第三，建立主动沟通的流程和机制。企业里，总有一些部门是综合的，需要和其他所有部门打交道。比如行政部门。对于这些综合部门来说，光借助公司或者老板既有的沟通渠道平台是不够的，而是必须要多想一步：构建本部门自己进一步的沟通渠道。比如，行政部门主管人员招聘，就可以定期地以表格的方式向各个部门发放人才需求征询函（这个一定要做在前面，在老板拍板决定招人之前做），提前一步，自己就赢得了主动。再就是，要建立及时的信息反馈机制——最好同样用书面的表格形式，这样即使发生了矛盾，有据可凭。比如，营销部门提出了招聘3名业务经理的要求。那么行政部在通过老板决策之后开始招聘。这时候，行政部进入了招聘程序，而营销部则处于等的状态了（其实，营销人员的招聘皆需要营销部参加）。可是，合适的人才并不是说招就能招到的，而营销部呢又急等着要人。于是，矛盾就产生了：营销部对行政部的工作无疑会满腹牢骚。如何来处理这个问题呢？那就是行政部一定要主动：把自己阶段性的工作状况、结果或者遇到的特殊情况，及时地通报给营销部。比如，可以发布一些现阶段市场营销人才供需情况等信息。这样就可以减少矛盾和误会。

第四，部门之间的负责人要建立和谐的个人关系。在企业里，非组织行为、非组织关系不仅客观存在，而且对工作协作往往会起到决定性作用。两个部门的负责人，如果二人的私交关系很好，那么配合起工作来如鱼得水，迎刃而解。反之，则必然相互掣肘，彼此倾轧。这就需要有一方主动站出来，去构建这种私人关系。私下里吃个饭，推杯换盏之间，感情就加深了。对方过生日，送上一份小礼物，发送一条原创的短信等等，都会拉近彼此的感情距离。有了感情基础，配合起工作来也就如鱼得水了。特别是作为综合部门的负责人，要熟悉其他每个部门主官的个性和脾性，要知己知彼，投其所好。

第五，要有胸怀，始终站在公司全局利益上看问题，而不是站在狭隘的部门利益层面。部门之间肯定会有矛盾，被人投诉到老板那里，肯定没面子。说不好听，就是被人打了小报告，揪了小辫子。不要紧，把心胸放宽些，不要去斤斤计较，一笑而过之。反之，如果是别的部门给你穿了小鞋，你也睚眦必报，你一拳他一脚的，工作就彻底没法干了。记住：站得高，看得远，与低层次的人计较，说明你和他一样，层次也没有高到那里去。

第六，通过团队活动来塑造团队文化。可以说，企业里，没有团队文化，就不会有真正的团队。如集体旅游，集体爬山，一起卡拉OK，一起聚餐等等，都是必不可少的团队活动。在这种非工作时间之内的集体活动，每个人都会放下工作的角色和面具，更多地回归和展现真我，唯有在这种条件下，沟通才更容易深入内心。团队成员才会更多地发现彼此的优点和可爱之处，才会消除隔阂，增进情感，而情感，无疑是团队的润滑剂。