提起员工敬业度调研，我们在与一些企业HR交流的时候，就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生，熟悉是因为经常听到员工敬业度调研，陌生是因为对其的理解还很片面，把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。

那么究竟什么是员工敬业度？敬业度调研与满意度调查有哪些区别呢？让我们一步步的来揭开员工敬业度调研的神秘面纱吧。

要想了解敬业度调研，还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的，但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度，巩固劳资关系，进而获取员工更高水平的敬业度（或者说工作投入度）。

然而，在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视，那就是：如果员工满意了，那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在，也就是说：员工满意了，员工并不一定会敬业；员工不满意，员工也不一定不敬业。比如有些企业，福利待遇各方面都很好，这使得员工都很满意；但是由于员工吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工并不怎么敬业和投入。

经过大量的研究，我们发现，员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因，引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子，进行说明。

在绝大多数企业中，员工对于“薪酬”的满意度都不高，这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的：

• 尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意，但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。
• 员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”，那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工，其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。

这两个发现暗示出一个道理，事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感，即便不满意仍然不会影响员工的敬业度；而对于薪酬的相对水平，员工则非常敏感，对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。

我们称敬业度的表现（即，留任、赞扬和投入）为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现，只能通过改变公司的各种政策和条件（包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素），改善员工对企业的满意度，进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多，在不同的企业中，其对员工的影响作用也有着很大的差异，我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。

所谓敬业度调研，就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度，对各个驱动因素的驱动力进行研究，继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。

员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设，而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上，我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查，是后者在作用和效果上的“强化升级版”。

然而，二者却又有着本质的差别，员工敬业度调研非常强调研究敬业表现和敬业度驱动因素之间的内在联系，这一点是员工满意度调查所不具备的。而正是这种差异，会使得两者带来截然不同的结论。

下面，我们再来看一个实例：

工作宽松度和目标清晰度同为敬业度驱动因素，以下是一家公司员工敬业度调研数据的结果统计，其敬业表现、工作宽松度、目标清晰度的调研结果如下表所示：

如果从员工满意度调查的角度来看，认为工作宽松度太低，这是员工不满意的原因，因此需要改善工作宽松度。

改善重点：改进工作宽松度，使得员工工作更加宽松，从而增加员工的满意感。

而敬业度调研分析则会从员工敬业、不敬业两个方面进行相关性分析，认为目标的清晰度对员工的敬业驱动效果很明显，提高目标的清晰度，有可能提升目前低敬业表现员工的敬业度；而工作宽松度对员工敬业的驱动力不强，即便不予改善，也不会影响高敬业表现员工的敬业度。

改善重点：增强目标清晰度，使员工更加敬业。

不同的结论，会带来不同的工作计划，也会带来不同的效果。作为经营者的战略合作伙伴，HR管理者不仅要“正确的做事”，更要“做正确的事”。这并不是一个文字游戏，无论是对于企业还是对于HR管理者来说，它都有着重大的现实意义。而敬业度调研正是一个分析什么是“正确的事”的工具。

员工敬业度是员工满意度的升华，能起到比满意度更佳的效果，我们唯有认清了二者之间的差异性，才能更加清楚员工敬业度的价值，才会努力去提升员工的敬业度，从而达到提高工作效率的目的