据统计，我国员工每年人均建言不到0.2条，先进单位约1条。一项对浙江省73家企业、四千余员工的调查发现，51%的员工认为参与建言活动程度不够，28%的员工对建言活动兴趣不大。但是，我们却经常看到员工私底下建言很多或者牢骚满腹。“主人翁”何以变成“主人嗡”？

　　建言没效果。员工建言没效果的原因有：建言活动往往是走过场，应付上级检查；员工的建言被领导代表甚至歪曲；人微言轻；只发现问题，没找到对策；没有抓住问题的主要矛盾或者主要的问题；有些已经形成的决议，尽管可能是错的，但是有时连一把手都难以更改，何况是一般员工；若要实施所提建言，可能需要暂时的利益牺牲，大家不接受；没有落实好的建言。

　　不敢建言。在中国，很难将人与事截然分开。一是很难将别人的人与事分开，二是很难将自己的人与事分开。加上其他原因，导致员工建言时有畏惧情绪。具体原因有：顾全面子，不愿当面辩论；朋友的建言一定要支持，对头的建言一定不要支持；怕报复，大多数员工并不相信管理者会替他们保密；在员工之间关系不够良好时，员工会倾向于把别人的建言理解为对自己的批评指责；如果建言是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；如果建言明显有利于自己的部门，会被别的部门强烈反对；怕建言被更高的管理者接受，对直接上级“功高震主”；怕建言生效后不得不“能者多劳”；管理层不喜欢听批评性的建言，这意味着挑战他们的权威；经常建言的员工不被认可，会被认为刁钻、发牢骚或故意制造麻烦；大多数人不认可的建言会被认为是不好的建言；担心建言不正确或不成熟；只提一些鸡毛蒜皮的渐进型建言，不敢提伤筋动骨的改革型建言；担心他人以组织或集体的名义压制建言……

　　不愿建言。很多员工对建言活动不感兴趣，缺少积极性。具体原因有：领导都在明哲保身、得过且过、不敢改革，我急什么；领导没有以身作则，家大业大浪费得起，我瞎操什么心；自己享受不到建言的好处，创造几百万的效益，却只得到几百元的奖金甚至只得到一份荣誉证书；缺少宣传，别人不知道是我做的贡献；别人的短期效益和直接效益明显的建言奖励很多，自己的短期效益不明显，但长期效益、间接效益和整体效益很大的建言，所获奖励却很少；建言可能被别人（同事、领导）抢功；事不关己，高高挂起，为单位的发展和效益操心不是自己份内的工作；领导可能会将员工本职工作以外的建言作为他的本职工作，从而奖励较少，或者将其他人的本职工作以内的建言作为额外贡献，从而奖励较多；一些改革型的建言，会造成自身利益的损失；个性内向。

　　不能建言。即员工没有权力、能力或途径建言。具体原因有：资格、资历不够，没有权力建言；由于受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，员工发现不了问题，没有能力建言；有建言的能力，但是缺乏辩论和解释的能力；很多员工并不知道每个部门和主管的明确分工，也不知道什么时候建言方便，更不知道那么多条建言通道那条能用，导致不清楚什么时候、通过什么途径、向谁建言。