裁员是任何企业都不愿意面对的。当经济不景气时，企业通过裁员来降低成本，这已成为很多西方企业通行的做法，中国公司也越来越多地采取这一措施，是在短期内解决企业的“燃眉之急”，实现企业的短期目标以保证赢利而不得不为之的权宜之计，也可能使得“瘦身”后的企业呈现出勃勃生机。

　　当裁员成为不得不面对的决策时，人力资源管理者应该做好三方面的工作。

　　界定裁员范围和标准

　　千万要注意，不能“一刀切”。一般来讲，裁员针对的主要是以下两方面的员工：

　　一是业务停滞甚至严重衰退部门的员工，且该业务后续较长时间也难以发展，或非公司未来发展的重要方向。

　　二是边缘化及业绩较差的员工。建议公司可以从文化适应性、以往业绩表现和能力及态度等方面进行评估。

　　这里需要指出的是，对于一些暂时遇到困难的部门，如果此类业务未来仍然为公司重点发展，且人才需要较长时间培养，这类部门员工不能轻言裁减。另外，对于危机影响较大的业务部门中较有潜力的员工，也不应该“一刀切”裁掉，可以鼓励其继续留在公司，通过对企业组织与岗位的重组，对员工进行培养，从而找到人与事的最佳匹配度；也可以在其他相近的部门任职，扩大其未来的工作技能，为迈向“复合型”人才做准备。

　　完善配套措施

　　需要详细制定裁员的相关配套工作，如工作交接机制、员工辅导和补偿计划等。

　　大部分公司都重视裁员产生的相关赔偿和法律劳动纠纷问题，对于员工的离职辅导则关注不够。我常听说有些公司要求员工在接到通知后几个小时内就离开公司，仓促赶员工走，诚然是防止员工在这段时间怠工，或者借机拷贝公司资料。但同时，由于员工的抵触情绪尚未得到舒缓，手头掌握的重要客户、在谈业务进展，甚至重要技术或商务信息也随之流失。

　　与相关利害人进行沟通

　　裁员行动不仅仅是一个企业个体行为，也是一个社会行为，整个过程与各方保持沟通十分重要。

　　一方面，管理者应和被裁人员进行充分交流，了解他们当即的想法和需求，并进行相关的安抚工作；对于那些保留在组织内部的员工，他们是企业传统、经验和知识的载体，许多人还具有强烈的组织归属感，人力资源管理者应加强沟通，稳定他们的安定感。另一方面，管理者应协助企业和组织高层与外部媒介进行良性沟通，以保证企业和组织的外部形象不受损害；对于外部的合作客户、相关合作供应商及利益相关人员，应予以时间进行工作交接和内容衔接，从而弥补由于人员变动给组织带来的影响。

　　直面裁员，人力资源管理者将在企业和组织中展现出他们更加专业的一面，协助最高领导者进行系统性的解决方案，通过人性化的、合情合理的方式将整个裁员过程的损失降到最低。同时，管理者也可借鉴和利用这次“机会”，将这次企业和组织“整合”转化为企业发展转型的契机，在企业和组织困难时，高层管理者加强与员工间公开的交流和沟通，加强企业与员工之间的凝聚力。