那么，如何走出这样的劳资之间的对冲突？我想到的是，另一个普遍对立、冲突的现象，就是父母与子女之间的冲突。美国亚滨泽协会出版了一部心理学小说，叫《化解内心的冲突》。

　　在这部小说中，一些父母将叛逆的孩子送进一个青少年改造营，但是在改造营中，父母们却认识到，原来真正的问题在自己这里，是他们对待孩子的方式有问题。

　　这是为什么？他们认识到，人类有两种存在模式：一种是“我-它”模式；一种是“我-你”模式。所谓“我-它”模式，就是内心处于战争状态，把对方看成障碍、阻力、工具，可以驱使，与己无关的存在，就是把人物化处理。

　　而“我-你”模式，则是内心处于平和状态，觉得对方和自己是一样，具有希望、需要、关心、恐惧等真实情感。简单的说，就是拿人当人。

　　这就清楚了，“我-它”模式带来的必然是冲突与对立，而“我-你”模式带来的则逼人是合作与和谐。企业中，管理层与员工之间的冲突，就是因为双方采取了“我-它”模式进行互动的。举一个例子。

　　（1）管理层认为，员工通常都是逃避责任的，很难信任，在管理中或多或少的进行管控。（这是现实的，绝大部分企业的管理假设都是人性是恶的。当然这里也可以把员工对企业的负面看法当作分析的起点，并不影响最后彼此冲突的结果。）

　　（2）员工在工作从管理层的言行和管理方式中感受到了他们的不信任，便感到沮丧、甚至气氛，从而不再主动，消极的工作。

　　（3）管理层看到员工的不主动，感觉到自己的假设是对的，进而采取更加严格的管控，表现出不信任。

　　（4）管理层的做法同时也印证了员工的看法，明显的做法使员工产生了抵触情绪，开始对工作打折扣，只要不触及底线，只要不会受到惩罚，一些工作也就不做。

　　这样，因为“我-它”模式的运作，最初只是彼此的一种猜测或预期，在你来我往的互动中，成为了现实，而且陷入恶性循环而无法自拔。这在心理学上叫“自我预言的实现”

　　同样的道理，如果彼此采取“我-你”的模式，就会进入良性循环，自我预言实现的结果就是合作。

　　那么，管理层如何实现自我的“我-你”模式呢？答案是多一些审美意识，多一点爱。这个道理很简单，当你能从“美”的一面看待员工，能充满爱的感受员工，你就会发现对方的需要、情绪、能力和优势。反过来，当你厌恶一个人的，你看到的就只是缺点，无论如何他都是你的障碍。

　　当你感受到员工的需要，体会到他们的情绪，发现了他们的优势，就要懂得满足他们需要，就要激发他们的优势，将其优势转化为客户价值和业绩。

　　这点做得最好的就是日本的丰田了。丰田人力资源管理的出发点就是“我-你”模式，这就有了它作为丰田模式支柱的“尊重员工”的信念。这司空见惯的几个字，可不是通常企业那样说出来当客套话。

　　在丰田尊重是有其特殊含义的，在丰田，所谓尊重，尊重的不是某个人，而是人性。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。”

　　也正因为如此，丰田才能做到《丰田模式2001》中说的那样：“每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”不以“我-你”为存在模式，这是无法做到的。

　　所以说，走出管理层与员工的冲突，是改变彼此的存在模式，变“我-它”为“我-你”，对员工多些审美意识和爱，体察员工的需求与情感，发现员工的优势，领导员工的优势，而不是管理员工的观点。