经济困难时期迫使许多首席执行官认为减少公司后台员工数量势在必行。这也难怪，一家全球公司的财务部、人力资源部、IT运营部和其他支持部门，要占用该公司15%～20%的人事费用，所以，这些部门也就成了裁员的重点对象。然而，这种节约通常只是短暂的——我们发现，仅仅有4成的公司在第一年能够实现它们的成本消减计划目标，而到了第四年，有足足90%的后台成本又会反弹到原来的水平。

　　为什么会如此？一个原因就是许多公司都一味地追求在公司进行从上到下的大规模裁员，这些活动一般比较迅速、简单且看似也比较公平，但可能会在无意之中降低后台服务的效率，从而加大各个业务部门的工作阻力，因此，许多业务部门一有机会，就会重新雇用员工。为了说明一刀切的方法可能带来的风险，让我们来看一下欧洲的一家全球制造商财务部的经验，本文中的各图表突出显示了该财务部的情况。这是一家公司情况的快照，出自于一项现在正在进行的专用基准测试活动，该活动将欧洲和北美900多家公司的后台效率以及效能数据绘制成了图表1.

　　一项简单的人数比较表明，该制造商的财务部比它的一般竞争对手的财务部更精简一些，不过，与最强的竞争对手相比，其精简程度要逊色1/3（图表1）。许多掌握此类高级信息的首席运营官、首席财务官和其他高管，主张进行全面裁员或改进流程，或双管齐下，这是不正确的。实际上，我们还对日常会计账务和资金管理等财务部重要组成部分的效率进行了更详细的分析，发现该制造商的财务部只有负责收入管理运营工作的员工数量比其一般的竞争对手要精简一些。也就是说，公司在某一领域的卓越效率掩盖了它在其他领域的效率低下（图表2）。全面裁员不仅仅会裁掉工作能力较差的员工，也会裁掉精干的员工。

　　当然，效率只是一个方面。要想挖掘改进的潜力并使变革发挥作用，高管还必须考虑后台服务的效能。一项更深入的分析显示，该制造商的收入管理部门花在确保收账上的时间是其竞争对手的两倍，由此可见，其管理应收账款的效能远远低于同行。对公司财务部的其他职能团队进行这样的分析可以发现，财务部的服务效能有50%的提高空间。（图表2）。该制造商的高管可以使用这些信息来开始制定更精确和更现实的效率和效能目标。同时，他们可以进一步查明导致这些绩效赤字的根本原因，以了解在哪些环节采取精益管理和其他流程改进方法比较有利。

　　如果公司袖手旁观，不采取任何行动来治理后台的复杂性，则会错失这样的机会。相形之下，一些顶级公司则会密切监视支持部门运作的效率和效能，并注意到不会以牺牲后者为代价来对前者进行改进（这是我们通过研究证实的重要见解）。实际上，这两者通常是相辅相成的。更高的效能甚至可以带来更高的效率。例如，在财务部中，更多地关注客户的信誉和设定更短的支付周期（提高效能），有助于减少销账工作并简化过账工作（提高效率）。

　　掌握公司的整个后台业务之间这种相辅相成关系具有重大意义。在我们数据库中，通常情况下，如果一家平均水平的公司将其后台的效率和效能提高进入前25位之列，则该公司的净利润将增加两个百分点。此外，更高的透明度使公司能够制定更好的离岸决策，并将后台服务与核心业务更紧密地联系起来，从而提高相邻区域的生产率，同时还有助于确保有效地改进经营管理