金融危机带来全球范围的滚滚裁员潮，让裁员成为企业管理者和HR部门必须面对的问题。华南理工大学工商管理学院副院长陈春花说，“在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献更大效率是在危机中实现增长的前提要素之一。”而员工愿意改变和贡献更大效率，也就意味着以更少的人数实现更大的产出。裁员，是危机期企业人力资源管理中痛苦而无法绕过的一课。

　　太和顾问的唐果介绍，裁员的原因和动机很多，因而有不同裁员种类划分，不同的种类对应不同的管理。人力资源管理中通常把裁员分为三类：经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。

　　经济性裁员，是指由于经营不善造成的裁员，其目的可能有保持利润、减少成本、增加人均效益等，是最普遍的一种裁员种类；结构性裁员，是指由于企业调整经营方向、组织结构变化、企业并购等行为发生时，减少不适当或多余的人员，在劳动合同法中，结构性裁员也属于经济性裁员的一种；优化性裁员，是指对于绩效表现不佳的员工予以辞退的方式，则属于企业正常的人员管理。

　　裁？还是不裁？

　　面对不景气，要直面的第一个问题是裁还是不裁。对此，人力咨询机构的专家和企业管理者各有各的意见。

　　SpecialChem中国区总编陆宁表示，企业降低成本的办法很多，不裁员对企业更有利。“我们公司为了节约开支，允许有条件的员工在家办公，通过网络会议、电话会议等方法保持沟通，节约了一大笔房租、水电、物业等费用，虽然也取消了员工的交通补助和午餐补助，但比起裁员，这样做让员工更有安全感。其实，经济不景气，很多员工都愿意抱着共患难的决心与企业一起奋战到底。企业在自保的同时是否也可以考虑不裁员而是留住员工，一起拥抱度过寒冬不是更好？”

　　上海智比企业管理咨询高级顾问李祖滨则认为，只有裁员才能提高人的潜力和企业效率。“宁可裁人，也不能降薪。降工资会让员工积极性受到打击，公司的产出实际也会降低。而裁员后优秀员工会倍加珍惜工作，既提高人的潜力，又提升了劳动生产率。”

　　睿仕管理咨询公司的资深顾问Christina告诉记者，他们为企业提供的服务中，很重要的一块就是帮助企业调整组织机构，而调整的过程中必然涉及裁员，裁员只是过程中附带的结果，它永远都不应该成为企业的目的，哪怕是阶段性目的。看来，不管是裁员还是降薪，都需要企业有明确的规划，裁员永远是服从于企业的战略和市场需求的。

　　裁多少人？

　　即便一定要裁员，也有很多事情要做：重新评估员工价值才能知道谁应该是裁员对象，这还包括对现有员工和岗位匹配程度的再分析和优化，并进而优化薪酬结构。

　　唐果介绍，裁员人数的确定首先需要的是未来营业收入和利润的预测；其次要测算人工成本和人均效益的现状和目标值。对于人工成本比例过高、人均效益过低的企业，即便目前的营业收入和利润状况还令人满意，也可以考虑裁人。当然，是指在未来的收入预测不会有太大增幅的前提下。因为人员效率体现的是企业文化和核心竞争力。此时不主动裁员，在不久的将来，就会被动裁员了。

　　“部门的裁员人数，可以采用历史数据的经济模型法或行业对比法确定，往往前者更准确并可操作。前者是指以部门的历史人均效益情况或人员比例情况，结合企业所需总人数，来确定部门所需人数。”

　　但裁员人数有时候不能由企业单方面来决定。劳动合同法规定，一次裁员超过20人或企业人员总数10%的，必须按照法定程序执行。有的省份为避免企业多次裁员，但每次都不超过上述人数规定，就对年度裁员总数有所限定，比如每年裁员超过40人的，就需要按照法定程序执行。这不仅是一个程序问题，还需要满足法律规定的裁员条件才行。

　　而事实上，大多数企业的裁员都不满足法律规定的“严重经营困难”的经济性裁员条件。如果一定要按照经济性裁员执行，就可能在劳动诉讼中败北，被迫收回裁员的成命。因此，裁员的数量，还要根据自身裁员的理由，选择适当的裁员数量，才能在法律框架下顺利执行。

　　对于确实符合法律规定的经济性裁员条件的企业，比如破产整顿或经营严重困难的，裁员时就不是考虑人均效率的问题了，而是资金承受能力以及满足短期内生存能力来确定裁员人数。

　　如何让裁员顺利进行？

　　采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易流失的资产。裁员，不仅是一项决定，更是一系列需要员工心理援助（EAP）参与的高度复杂和专业的危机预防与解决过程。

　　在金融危机带来的裁员潮中，中国的白领们知道了一种新鲜的“裁员服务”。睿仕管理咨询公司的资深顾问Christina表示，其更准确和更专业的说法应该是“职业转换服务”。“作为职场人，职业转换会贯穿我们的一生，无论是升迁、调职、公司合并，还是换工作，都是职业转换，而裁员只是其中的一种。”

　　目前在裁员过程中，求助于专业公司进行裁员过程的系统化服务是国际上比较先进的做法。以美国为例，86%的公司都会采用这样的职业转换解决方案。

　　这样做，既可以平复员工的情绪、为他们的未来职业生涯提供专业的测评、规划并提供相关的工具和技能，同时公司也可以树立企业形象，履行社会责任。

　　当面对变化时，惶惑、不安、无所适从是人们的正常反应，而职业转换服务正是帮助被裁的员工度过这一艰难时刻，重新出发的重要手段。

　　睿仕的顾问会介入企业裁员的过程中，“事先给当场通知的职业经理人做培训，对当天要经历的受影响的员工做现场支持。当时99%的受影响者都非常感激此时有专业独立的第三方介入。”对于99%的数据如何得来，Christina解释说，在09年服务的100人里，只有一个人拒绝接受这项服务，其余的都乐于接受服务。

　　如何减低裁员的负面影响？

　　裁员的负面影响，既来自企业内部，也来自企业外部。职业经理人必须要做好三件事：首先是如何告知员工裁员信息，将裁员对员工职业发展和公司法律风险降到最低；其次是如何收拾裁员后的摊子，安抚好留任员工的情绪，还要将裁员后公司组织结构的调整方向和分工清晰传达；第三则是降低裁员的社会道德风险，保持良好的企业形象。

　　Christina告诉记者，“职业转换咨询服务，重要的不仅是裁员，更重要的是留下来的人该怎么办。” 在他们帮助企业进行员工尽职度和满意度的调研的过程中，留下来的员工提到最多的就是“不安全、对变革的恐惧以及对未来的担忧”。

　　事实上，对希望依靠裁员来调整绩效和运营方向的公司领导者来说，代价已不仅仅是打击员工士气的问题，更关键的是如何让裁员之后不给或者少给组织的发展带来负面影响。这就需要做好员工情绪管理。例如，沸沸扬扬一时的沃尔玛“组织架构优化”事件，在演变成一场“裁员风波”后，尽管最终以沃尔玛的妥协而暂告结束，但无论是对离职还是留下的员工，心理层面的影响却刚刚开始。

　　睿仕咨询做过一个国外的案例，因为金融危机，一家跨国公司全球裁员，在部分地区裁员甚至高达30%，“当时人心惶惶，这些剩下来的员工怎么办呢，我们为之做了十几场变革管理的培训，让他们知道为什么会发生这场变故。从员工到团队到组织，都经过了好几场培训，每场培训都有不同的针对对象，包括每个城市的老大们应该怎么宣布这个信息、事先传递还是事后传递、怎么宣布这个信息―每家分公司的做法都会根据具体情况而有所区别，我们会酌情给出建议―更重要的是留下的员工的职业生涯和他们的心灵该怎么办。”

　　这表明，组织对员工进行有效的情绪管理，不仅是在裁员时，更应该在裁员前和裁员后的沟通，而这也是管理者日常工作中提升领导力的一部分。企业越早意识到这个问题的重要性，就会越早获得积极的回报。员工情绪管理，正在成为经济危机环境中的企业领导者需要面对及解决的重要问题之一。

　　对于沃尔玛而言，虽然历时9天的“裁员风波”对组织形成了相对负面的影响，但毕竟从此次事件中学会了如何去沟通，“知错能改，善莫大焉”。但更多的企业则在黑暗中摸索前行，比如进行内部“劝退”的某四大事务所之一，劳资双方就“劝退补偿”问题争执不下，部分被劝退员工不满意公司给出的“N+1”补偿方案，拒绝签字离职。

　　企业在裁员过程中除了要做好内部沟通外，还要做好外部沟通。对于企业、尤其是大企业来说，社会形象往往非常重要。虽然裁员对企业发展未必是负面影响，但如果处理不好就会给公众带来负面印象。企业容易被误认为业绩不佳，对员工不近人情，或者所处行业前景渺茫等。

　　这其实是危机公关中的一种情况。企业要向社会及时准确传达为何裁员，第一时间让公众了解企业内部的情况，让外界明白公司将通过人员和结构调整，把弱势的部分剥离出去，集中力量做最强势的业务，是为了更好的发展。比如一些跨国公司裁员后，其中国分公司第二天马上发布声明说“这次裁员跟中国没关系”，这是非常好的沟通典型。

　　作为职场人，职业转换会贯穿我们的一生，无论是升迁、调职、公司合并，还是换工作，都是职业转换，而裁员只是其中的一种。

　　裁员三步走

　　以裁员决定的宣布日为界线，可以把裁员过程分为准备期、实施日和后续期三个阶段

　　裁员工作准备期

　　裁员实施日

　　裁员后续期

　　培训相关人员裁员前，要对执行裁员工作的管理人员的背景和工作经验作相应的了解，确认他们已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力。与此同时，也要对裁员工作中可能出现的员工心理或行为上的问题与风险加以评估，避免被裁员工因为不能接受突如其来的消息，不能承受巨大的职业变迁而产生极端想法及行为。

　　做好裁员对象的调查为了制定更有效的裁员政策和方案，必须对潜在的被裁员工做一次调查研究，包括家庭经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事的关系等方面，以便为企业裁员的EAP心理支持系统和管理决策层提供重要的参考。应尽量避开一些员工的特殊日期，如职业生涯发展的重要纪念日等，以减少心理危机发生的几率。

　　裁员实施日当天，如果有EAP专家作为中立的专业人士一直在现场，他们可通过倾听、共情和焦点解决等手段处理被裁者的惊讶、挫折、恐惧、悲哀、愤怒等情绪，而被裁员工也能通过现场服务与EAP专家建立起信任关系，为裁员后续期的心理咨询辅导打下基础。与此同时，一线管理人员，包括HR和直线经理们，也都承受着巨大的心理压力，也是EAP专家重要的心理支持对象。

　　一个完整的心理援助系统要求企业在裁员实施后，继续对裁员相关的人员提供心理没有被裁的员工一样担负着巨大的心理压力和不确定感，甚至会有罪恶感。如何克服“幸存者综合征”，帮助他们恢复积极的工作状态和对组织的信任，也是该时期的工作之一。