其实，暗战只是序幕；这场没有硝烟的战争的结果，要么是公开冲突之后“胜者为王”，要么就是长期冷战之后“剩者为王”。有人说，这是人性的悲哀。

　　从理性的角度来讲，董事长既然承担着法人的责任，就应该以大局为重，与CEO及核心管理成员进行开诚布公地沟通，必要时，也要调整自己的管理风格。而作为CEO，无论是创业元老还是职业管理者，都应该将个人恩怨置于第二位，毕竟，和气才能生财。

　　不幸的是，我们很少这么理性，多数情况下我们都是感性的动物；无论董事长、CEO、保洁员工甚至是乞丐，概莫能外。有时一句话就能定乾坤。为了毛主席的“谁敢横刀立马，唯我彭大将军”这句话，彭德怀宁可赴汤蹈火甚至付出生命。同样，一句话也可能就会深深刺痛对方，并留下永远无法弥合的伤痕。在这个案例中，董事长说“今天我才彻底明白，你其实不懂葡萄酒”。在我们的身边，你可能也听到过类似的说法，董事长对创业伙伴CEO说“要不是当初我拉你一起出来干，你现在还是一个小会计”，或者是董事长对职业CEO说“书生造反，三年无成，关键场合你们那套东西根本就不管用”，当然也有CEO影射董事长“没见过世面，就是难成大事”。

　　当然，更多的情况是，企业变，人也在变，但是大家时刻都在关注外部市场的变化，而忽视同伴的内心变化。如果再加上一两句“狠话”，暗战就立马升级。

　　破解董事长与CEO的恩怨情仇，仅靠他们的自省与觉悟是不够的，此时需要外力的适当介入，将暗战“阳光化”。这里有一“土”一“洋”两个办法，与各位朋友分享：

　　1. “酒”

　　酒能乱性，佛家忌之；酒能养性，道家逸之。可见，酒无好坏，唯人持之。我是属于与美酒无缘之人，但总是“看热闹不嫌事大”，所以经常鼓动我的客户和朋友们喝酒，特别是面对比较困难的局面时，酒是绝好的催化剂。

　　在一次酒桌上，董事长三杯茅台下肚，脸色开始红润。我碰了一下他的胳膊，示意他与身边的CEO和副总喝酒。端着酒杯，董事长说：“我今天要承认，两年前我安排你们两人的工作都不是很合适，都是用人所短，可是你努力了，而你抱怨多于努力。”

　　那位被指“抱怨多于努力”的CEO说：“这两年，除了工作，你从来也不肯听听我心里的想法，那我除了抱怨，还能做什么？”

　　董事长回应说：“五一节晚宴之后，本想找你谈谈的，可是看你那副样子，根本没法沟通。”

　　CEO说：“你总是说我们这些人跟不上形势，要给新人让位，那我跟你还有什么好说的。在你眼里，我的10年创业经验，根本就比不上一张MBA文凭。”

　　这时，正好赶上邻桌的销售公司经理过来敬酒，“喝酒，喝酒，话都在酒里了，领导干了，我随意。”

　　在大伙的一阵哄笑之后，董事长又回到这个话题，“我也在反思这个问题，MBA有用，10年创业经验更有用。”他说，“看来我们得开一次‘组织生活会’了。”

　　当然，酒桌上永远不是解决问题的场所，喝酒有时既伤身也伤感情，而且第二天醒酒了，可能什么都忘了。但是，这是开启困难话题的钥匙，只要能够借助酒劲撞开沟通的大门，就算达到目的了。接下去就是像刚才董事长所说的，要开一次“组织生活会”。

　　2. “组织生活会”

　　这是一种新式的“组织生活会”，我们从“六顶思考帽”那里借来黑帽子和黄帽子，营造一种“水平思考”的氛围，也就是在同一个时间段，大家用同样的思维方式思考和交流。（全文参见：新式“组织生活会”，再现团队互信的光辉）

　　在步骤1和2中，大家都“戴着”黑帽子，因而大胆地指出对方的问题；而在步骤3和4中，大家都是“戴着”黄帽子，所以是以感恩和鼓励为对话主线。

　　步骤1（黑帽子）：企业最高领导（这里用CEO代表）阐明近期的3个核心问题，并围绕这3个问题检讨自己的责任，然后指出其他相关人的责任。比如近期客户满意度大幅下降，CEO首先检讨自己对此重视不足参与不够，然后指出生产和交付部门在内部协作上的问题，并警示研发部门充分重视客户的反馈意见。

　　有时，“组织生活会”也可以围绕某个特定的主题展开，比如核心团队的工作热情明显衰退，这时CEO就可以从自身开始检讨，是否自己也迷失了方向，大家是否需要一个更高更让人激动的事业目标。

　　步骤2（黑帽子）：针对CEO提出的3个核心问题，每个人指出其他人在协作方面存在的问题。比如研发部门负责人说市场部门提供的客户信息有误，而且销售部门排斥研发工程师参与客户销售的过程。（上午结束）

　　步骤3（黄帽子）：CEO指出值得团队庆贺的3件事，与上午不同的是，CEO不急于表扬自己，而是把机会让给在座的各位。各位成员也不是表扬自己，而是指出其他的哪个部门在怎样的场合帮了自己的什么忙。

　　步骤4（黄帽子）：CEO做“逆耳”和“感恩”总结；从CEO的话里，大家应该得到明确的信号：企业支持什么，反对什么。当然这也是考验CEO的时刻，他自己是否能够坦诚地面对大家，将是“组织生活会”能否持续举办下去的基础。

　　事实上，背后对某人指指点点容易，当面批评则很难。“组织生活会”就是要把背后的抱怨放在桌面上。因此，在第一次举行“组织生活会”的时候，最好是有外部的领导力顾问或者高管教练协助，专业顾问可以凭借“外来和尚的第三只眼睛”打破可能出现的僵局。

　　同样，前面提到的喝酒的事，最好也有外部的朋友或者专业顾问协助。局外人帮忙起个头，在关键时刻打个圆场，最后再给大家一两点提示，沟通的渠道可能就从此打通了。

　　当然，如果董事长与CEO的隔阂已经很深了，断然不是一顿酒、一次会就能解决的，但我坚持认为60%的问题是由沟通造成的，顺畅及深度的沟通能够解决大部分困扰我们的问题。如果董事长与CEO没有个人利益上的重大冲突，借助外力，或许真的可以将“暗战”置于阳光之下，并最终使之消于无形。