提问之前,需要仔细思考,而不是应急反应地随意提问。因为每一次的沟通都体现了自我形象,留给别人成熟睿智还是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在与上级或资深人士沟通的过程中,这点更为重要。
一、有意义地提问
与眼睛和耳朵不同,我们每个人只有一张嘴,所以要少说才是,提问也一样。
提问之前,需要仔细思考,而不是应急反应地随意提问。因为每一次的沟通都体现了自我形象,留给别人成熟睿智还是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在与上级或资深人士沟通的过程中,这点更为重要。
举例说,老板认为某位经理的项目排期不甚合理,于是在会上提示他需要考虑另外一些核心因素,这时他立即反驳说:“那其他相关人的日程都无法更改 怎么办?”这样的提问未免有些疏于思考,体现了自己的思考力、沟通力、整合资源的能力、应变能力以及克服困难的能力等都较弱,同时如果形成了习惯,久而久 之在其他同事面前也树立不起威信。
另外,在公众场合,有些人较喜欢挑战别人,比如领导、权威或研究者等等,所以会提出一些有点哗众取宠味道的问题,这样只能加深别人都自己的负面 印象,不会达到令别人下不来台的目的。这种案例在校园宣讲会、现场、专题讲座、主题演讲、答记者问、采访,以及领导与员工对话等场合屡见不鲜。
二、边看边问,边听边问
在望闻问切中,问排行第三,说明要先打好望和闻的基础,并且在问的同时也要以望和闻为主,即多看多听,少说少问。当然这与积极参与讨论并不矛盾,例如在脑力激荡的环节,则需要发挥能动性、创造性和配合度,多提出好的点子,即便有时可能只起基座的作用。
有准备地提问时,也不是按部就班把事先准备好的问题一股脑儿地都搬出来,而是多看多听多沟通,随着看到、听到以及交流到的情况及时作出调整;这时,可能有的问题就不用再提出了。所以提问是否有水平,其实从某种程度上是在检验观察和倾听的水平。
在访谈、采访、向上级汇报以及交流会等场合会用到很多如上技巧;如果运用不当则会在提问时被对方迅速打回来:“这个问题我刚刚已经回答了”。
时不时也有朋友在面试之前向我请教招聘官通常所提的问题,我的回答是,高水平的招聘官是追问技术高的人,而不是只问结构性问题的人,即把事先准备好的问题一个个问出来,而与应聘者没有什么互动的人。
三、先提问题,再说背景
这一点对不少人都是很大的挑战。在我和许多高层领导者的过程中,他们普遍提出这样的一个苦恼,即下属不会汇报和提问。他们希望的是一分钟之内把 核心问题说清楚,而大多的员工都是用倒叙法,从最初的背景信息开始讲,一五一十地把来龙去脉交待得尽量详细,令急需知道结果或核心问题的老板很挠头,简直 听得是一团雾水,不知所云;有时发生紧急事件,只得马上去处理,则这次汇报就搁浅了。
所以,对于提问,我的建议是第一句话先把问题亮相,最好在 20个字之内完成,然后如果有必要再介绍关键的背景情况,通常来讲,最好整理出三个以内的要点,以支持问题或结论。接下来通过观察发现还有必要再陈述更具 体的某些方面信息,才需要继续说明。这是一个金字塔结构,从塔尖到塔底分三层;而不是倒金字塔结构。
典型的例子是,某部门在做年度合作方的评价盘点,一位员工走访了某合作方回来之后向老板汇报,传统的做法是从与合作方一见面开始说起,而金字塔 式的结构是先说综合评价是多少分,接下来说为什么。如果需要给合作方提供必要的支持,寻求老板的批示,则需要先说需要老板提供的支持是什么,不知是否能够 得到批准,然后再说原因及必要背景信息。知识技能实战类课程
战略与规划
企业创新战略和创新管理
技术路线、技术平台与产品平台规划
组织管理
管理者的创新领导力
体系流程
打造高效研发体系
产品创新研发流程与工具
核心技能
成功的产品经理技能修炼
研发项目管理
产品需求分析与需求管理
系统化项目管理能力实训
创新工作坊
产品创新工作坊(四课程,详见下表)
职业创新能力训练工作坊
创新思维与技能解决工作坊
关键实践
TRIZ理论与实务高级班
质量功能展开QFD训练班
敏捷研发项目管理(SCRUM master)
微创新-互联网时代的最佳创新实践
《全球经济危机下的企业发展战略》
《低碳经济下的企业发展战略》
《企业战略管理》
《生产运作管理》
《供应链与物流管理》