商业风险管理在传统上不聚焦于人，尽管人是管理任何投入的核心。相反，商业风险管理聚焦于这些事情，如政策、程序、计划和商业活动的底线的结果。然而，风险管理者日益意识到“人的问题”，尤其当涉及改变时。

通过对人力资源的原则和商业风险管理的整合，HR风险管理能够使生产力最优化，并积极地提高任何组织的底线。商业风险管理和HR执行者一起工作，能够产生非常有效的方法，去改变、降低对组织的最小伤害，产生新的工作场所。

在HR风险管理的概念下，HR专业人员会采纳风险管理者的技术，并让他们自己为管理其组织内的人力资产的价值负责任。他们要讨论以下这样的问题：

Ÿ 我们的董事会与员工对目标有清楚的交流吗？

Ÿ 通过创造一个合适的企业文化，行为准则，人力资源政策体系和绩效报酬体系，我们支持　　交易目标和风险管理/内部控制系统吗？

Ÿ 我们自己人和外部的提供者拥有支持公司目标实现的知识、技能和工具吗？

Ÿ 我们的管理致力于鼓励信任和诚实吗？

Ÿ 在我们的国际业务中，我们利用和应对了当地文化的含义了吗？

即使HR的专业人员能够并且发展了内部任务的透明度和可说明性，他要为风险管理程序的执行负责任吗？重要的是，许多责任会属于HR部门。传统的依从角色会变成一个在有效的风险管理和更大的组织价值之间创造重要联结的角色。如果HR部门发展出一个连贯的和有说服力的风险管理方法，这一点就能实现。

同样地，EAP/工作一生活/健康促进公司必须要更理解他们在人力资源风险管理中所扮演的角色。我们作为服务提供者，必须发展出清楚的意识，知道如何在HR管理领域内使用一般的风险管理程序。

全面的商业背景

什么才是好的HR的风险管理？更广泛地看待人力资源很重要，而不是只是认为它就是雇用和解雇工人，制定薪酬水平和管理福利。人力资源应该考虑人们在工作中的业绩表现，和与他们的工作和工作组织有关的所有维度。

首先，需要在一个足够广泛的基础上回顾风险，以抓住所有风险领域，并用优先的方式给其确定等级（如，评估风险的严重性/影响和频度/挥发性）。这一点应用于HR风险，也应用于财政，常规业务或战略风险中。

要精确地评估HR风险常常是困难的，因为它们需要在其全面的商业背景中予以考虑。例如，我们一般假定劳动力的流动是“坏的”，并且认为它是一个高风险领域。但是在风险领域中，流动是“好”还是“坏”，依赖于谁离开和加入，以及是什么驱动了此情境。

举一个例子来说，技术组织的人员流动快，是有好处和值得的，是结构的适应性，并能导致新的想法、知识和技术。同时，一些工作组织有相当低或稳定的劳动力流动率，无论其利润还是股票价格都产生了重大的、快速的改变。因此，劳动力流动的潜在风险主要依赖于环境和背景。

HR风险管理的过程是怎样的？它包含两个广泛的活动类别：风险评估和风险控制。风险评估由风险识别、风险分析和把风险区分优先次序组成。这些可能包括以下方面：

Ÿ 关键表现的指标（KPIs ） ；

Ÿ 方案或部门报告；

Ÿ 来自质量系统的行为纠正过程；和/或

Ÿ 历史或财政数字的比较。

风险识别可能不仅揭示了来自人和事件的风险，也揭示了由没有讨论的特定需求引起的风险。例如，一个财务经理可能识别到缓慢但是持续的生产力的下降。他/她让管理让意识到这种情景，然后管理者被激发起来讨论问题。一个HR经理就会用人力元素来定义风险一一或者直线经理与员工缺少有效交流，或者员工们感觉到他们所关心的，经理们不关注。

风险分析关注做决定的过程，成本控制和管理，进度的回顾，产品回收率和产品和服务的可靠性，并使用统计或其他正式的技术和模式去将风险量化。在把风险区分优先次序中，每个风险的重要性被放置在全面的商业背景下，检查其位向。

做商业个案

识别、量化了风险并将它们区分了优先次序后，风险管理过程现在就要控制/减轻风险。风险控制包括计划，解决问题和持续的监控。

这是EAP和工作一生活计划中精确的入口点。在风险控制阶段，作为我们当事公司的合作伙伴，我们能够给HR执行者提供有价值的资源。通过风险控制主动性，如通过员工问卷、团队建设练习和正在进行的360度多个评价者，我们能够帮助HR执行者监控这一努力的成功情况。可对结果进行追踪，也能建立基准，因为每个目标都是可实现的。

从服务提供者的角度讲，在这一环境中我们要面临的挑战包括，把短期和长期结合起来、把操作性和战略性结合起来。把高层管理纳入我们的体系是有必要的，而且逐渐地，我们的客户需要一个商业个案，以判断他们对我们的投资是否值得。做到这一点是面对EAP/工作一生活行业的最大的任务之一。

我们如何做商业个案？商业风险管理者会非常熟悉投资回报的概念（ROI）。我们从经验中知道，ROI在向组织出售EAP或工作一生活计划时，常常不是决定性因素，但是从一个全面的风险管理的角度而言，它会在赋予这类服务的价值时非常有用。一旦短语“商业个案”被提及，财务部门就着手于某些形式的ROI计算。

在定义ROI公式中的不同的元素时，由于不同的使用存在重要的区别，当跨组织、跨工业地区和跨文化比较ROI的绝对值时，会做出错误的决定。为了从ROI计算中得出一个好的结果，“收入”或利润需要比“费用”或成分大。在缺少清楚的计算或可量化的利润时，来访者组织只有逻辑地寻求成本的降低。

在利润一方，HR风险管理的战略性利润总计有以下这些：

Ÿ 进行改变的能力

Ÿ 应对改变的速度和复杂性的弹性；和

Ÿ 产生主动性的能力，利用机会和满足改变的市场条件的可替换解决办法。

关于短期操作方面，一个组织应该寻求更高的效率、生产力和质量以及更低的人员流动，尤其是所谓的“知识型工作者”。其间，成本强烈地受到背景、性质和公司当前地位以及它的商业策略的影响。采纳EAP风险管理体系，最大的成本投资必须用在这些方面：人才能力的建构，管理知识，领导力，为改变职业道德规范、工作文化和工作环境而采取的措施。

需要澄清一下，我们的客户组织为了获得这些利益，并不需要做出巨额投资。作为一个全面的HR策略的一部分，一个EAP或工作一生活计划能够用每人每月几分钱来定义。成本的节省能够随时间自然被识别，并最终能够被用一种切实的方式识别。这些节省可能表现在：20%效率提高，促进了报告和日程安排，或关于职场“热点”、趋势或冲突问题的更多了解。这些工作能够导致针对问题的定向支出，因此降低了消耗。

在项目开始前，使用商业成本、问卷、工业基准做为基准线；在项目进行中，使用监控系统去记录所取得的进步。这样，我们可以向管理层有力证明，我们的服务增加了价值。除了提供由服务活动产生的报告（如客户组织使用/投入率）以外，EAP和工作一生活计划能使用其服务的组织的基本的财务信息，去增加报告的其它维度，这样的报告维度对于行政高管更有份量。事实上，公司的HR风险管理必须运用跨整个行业的整合的信息，这意味着要用一种节约成本的方式，付出战略和提前的行动，去进行基本的沟通、制定特定政策以及进行合作，以提高公司范围的绩效。

总之，组织会在管理工作场所员工的方法上，变得日益精细复杂，并采纳相应的方法和程序去管理他们的风险。在我们的参与下，有许多方法和程序可能被引进、调整、得到支持。但是做为一个好的战略合作伙伴，我们必须与客户处于公司成熟度的同等水平上。