说到体系，其本质就是一个系统，所谓系统，就是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系）。
回到企业人才培养体系，其要素就包含五个方面：
一是企业文化。企业文化本质是老板文化，落到实处就是老板必须重视人才培养。而所谓重视也不仅是口头上的支持，应该体现在具体的行动上。主要有三个层面的重视，一是老板（各层级经理人）要以身作则。有的老板口头上说要打造企业学习型团队，但自己天天学习53号文件或砌长城去了，却号召员工要加强学习，这显然很难形成学习的文化；二是企业要重视人才培养要有组织保障，即要有专门的机构来承担人才培养的事务，要用专业的人做专业的事；三是企业老板要保证人才培养的经费保障。俗话说，“巧妇难为无米之炊”，没有必要的经费，一些必要的较专业的课程是做不了的。连猪肉都涨价了，何况智力投资。
二是制度保障。1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯说过，制度的意义就是降低或减少人与人在社会交往中的不确定性。一个良好的人才培养制度应该包括如下内容：培训管理制度、师傅带徒弟制度、培训晋升制度、培训奖惩制度、培训激励制度、培训的风险防范制度以及以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、以KPI指标体系为核心的绩效管理体系。如果没有相应的制度，就不可能确保培训的成果真正得到转化，企业培训的真正目的就达不到。
 三是人才培养的方式多样化。比较适用或有效的培养方式有中高层管理者的传授（这种方式有点像传统意义的师傅带徒弟模式）、给员工压担子给压力、工作轮岗、集体决策（如初级董事会制度）、头脑风暴、到标杆企业参观考察交流、引进外面的老师培训、到外面去接受培训等等。从这些方式可以看出，企业培训只是人才培养中的一种方式，而企业大学是企业培训的一个载体。
 四是培训管理工作的规范化。培训工作的规范化主要体现在训前、训中、训后。训前工作的规范化主要在于把培训需求做好，即要解决培训什么的问题，属于课程体系的问题。培训需求＝企业期望－实际表现。即不同管理层级、不同工作岗位、不同员工个体，他们的要培训与改善的内容是不一下的。了解企业培训需求，重点要做好培训调研工作，调研工作要点如下：
  1、调研对象：应该包括本人、直接上司、间接上司、有业务关联的上司、同事、外部客户等等；
  2、调研方式：一般来说，常规性的调研方式应包含战略审视、问卷调查、重点访谈、人才测评、现场观察、绩效反馈沟通等等。
 调研后做好统计汇总工作，分管理层级、工作岗位、人员个性设计好培训课程，再根据课程确定培训模式（学校教育、讲授式、拓展式、参观考察、自学、师带徒）、培训时间（根据企业的业务安排）、考核方式、培训师资（内部还是外部）、培训预算等等。最后把所有内容形成一个培训规划（或细化为年度培训计划）。
 训中即培训的组织。包括课前对培训工作的宣传，营造良好的学习氛围。让学员明白为什么要学?要学习什么？学员应做好哪些方面的准备（如思想工作方面、工作时间的安排、学习中相关知识及案例的准备）？还包括对课室的布置、摄录影、后勤接待、硬件设备的准备（音响、投影仪、白板、场地等）、教材与讲义的准备，还有就是及时关注并解决学员及老师在课堂讲学中遇到的问题等等。
 训后工作很多企业培训从业人员认为就是做一套试题，填写一份培训评估表，写一份针对该培训项目的培训总结。其实这些工作远远没有涉及到训后的关键。训后工作的关键应该是组织如何为受训之后的学员进行与训前水平的比对，以此判断培训效果的好坏，并为受训后的学员提供一个良好的知识技能发挥的平台。换一句话说，如果没有及时的岗位调整、没有配套的薪酬激励制度跟进，再好的培训也会随着时日淡化，或者因员工的离职而为其他组织所用，更谈不上因企业培训带来员工行为的改变而最终提升企业的绩效。
五是人才培养队伍的建设。人才培训的师资队伍主要包括各层级领导及骨干人员。各层级领导天生有培养及辅导员工的义务，骨干员工也面临着传授教导组织其他同事的责任，所以组织可以通过内部培训师队伍的培养，逐步完善内部人才教练团队的建设。记得2005年我在与广东韶关钢铁集团授课后，与集团人力资源副部长说过这样一句话，“即使你有足够多的培训经费，我也有时间来为你们提供服务，但有些课程我仍然不会讲，比如钢铁是怎样练成的这样的课”。“钢铁是怎样练成的？”作为一门专业课程，是一定要讲的，谁来讲呢？一定是既懂做的，又会讲的人，组织的任务是把这种人挑出来，训练他们，使他们不仅会做，不仅会讲，而且讲得更好，讲得更有条理，讲得更通俗易懂。 
当然，仅仅组织员工参加“内部培训师训练TTT”课程，并且考核合格后发一个组织内部的资格证（这个资格证只有在组织内部有效）是无效的，关键在于后期对内部培训师队伍的管理，而管理的关键在于考核激励，如年审制度，规定内部培训师每年应该完成不低于多少学时的培训 ，培训满意度不低于多少，每年新开发多少课程等等。考核当然应该与激励挂勾，优胜劣汰，不能让大家在这里混。广东深圳有一家企业叫中兴通讯，据说有专兼职讲师6000多人，广州本田员工总人数才6000多人，但内部培训师就有五六百人，这么庞大的一支队伍，固然为企业的人才培养立下赫赫战功，但如果没有完善科学的管理制度的话，也只能是徒有虚名而已。
 说到企业大学，大家知道这是一个承担企业人才培训的重要载体，很多企业大学既有学历教育，也有资格审核，更有技能培训，近年很多企业大学侧重管理培训了。早期的企业大学主要为本企业服务，属于成本中心，在组织中的地位不高。但有些知名企业的企业大学经过发展，不仅仅是对内，还对外；也不仅仅是成本中心，还变成利润中心了。国外如摩托罗拉大学、麦当劳大学，国内的中兴学院、吉利大学，这些企业大学已形成智力输出中心，变成企业比较重要的利润中心，在企业中的地位也随之提升。
但我们说的企业大学不应该是企业培训部门的升级版，且不说对场地等办学硬件的要求，我认为企业大学起码应包含三大体系：一是课程体系，即如前所述在训前应该解决的问题；二是师资体系，应该包括内部讲师队伍、外部较紧密合作讲师队伍、外部松散讲师合作队伍、教学辅助人员（如教务人员、助教、班主任、技术工勤人员等等）；三是运营系统，包括各项管理制度（除前面第二条所说制度外，还应有如学员管理制度、师资管理制度、教辅人员管理制度、考勤作息制度、教学设备管理制度等等）。
综上所述，企业人才培养的目的是通过提升员工质素最终提高企业应对市场的竞争力，落脚点是企业效益的提升，而要达到此目标就应建立一套人才培养体系，而不是零打碎敲，头痛医头，脚痛医脚，人才培训体系要体现人才培养的战略性、系统性、科学性、前瞻性及个性。企业大学是人才培养体系得到实现的载体。2011.08.26于广州